我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合研究——基于匯孚集團(tuán)收購(gòu)FinnKarelia案例分析

在“一帶一路”的倡議下，越來越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，外貿(mào)企業(yè)也積極響應(yīng)政府的號(hào)召，紛紛踏上了對(duì)外投資的新征程。我國(guó)的“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)進(jìn)入第四階段，對(duì)外直接投資流出量大大超過流入量。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2017年末，中國(guó)對(duì)外直接投資存量18,090.4億美元，較上年末增加4,516.5億美元?？鐕?guó)并購(gòu)是企業(yè)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、降低勞動(dòng)力成本、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以及提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗原因大多數(shù)在于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之后的整合不理想。如果跨國(guó)并購(gòu)后的整合不能達(dá)到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理等多方面的協(xié)同，那就最終導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的失敗。

本研究選擇的案例匯孚集團(tuán)有限公司，從早期與FinnKarelia公司的商業(yè)合作到擊敗競(jìng)爭(zhēng)者成功收購(gòu)再到最后的整合失敗，每一個(gè)歷程都可以給跨國(guó)投資的企業(yè)帶來經(jīng)驗(yàn)和研究意義。據(jù)麥肯錫公司（2010）統(tǒng)計(jì)，過去二十年中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)案失敗率高達(dá)65%，因而匯孚集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)整合的失敗不是個(gè)案，對(duì)其進(jìn)行分析將有助于加深我們對(duì)跨國(guó)并購(gòu)整合戰(zhàn)略的研究。

1  我國(guó)中小外貿(mào)企業(yè)發(fā)展面臨的困境

1.1  國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)業(yè)和訂單向外轉(zhuǎn)移趨勢(shì)明顯

外貿(mào)行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的背景下已經(jīng)面臨飽和的趨勢(shì)，低技術(shù)性、高模仿性的特點(diǎn)使得外貿(mào)企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。大眾產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品紡織品服裝出口金額有所下降，價(jià)格下跌，不但出口企業(yè)的訂單量減少，而且出口利潤(rùn)也在下滑。為使企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)份額，維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)向非洲等不發(fā)達(dá)國(guó)家尋求市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)和訂單向外轉(zhuǎn)移成明顯趨勢(shì)。

1.2  國(guó)內(nèi)成本要素上升，擠壓企業(yè)利潤(rùn)空間

第一，企業(yè)用工成本增加。隨著勞動(dòng)年齡人口增長(zhǎng)放慢，企業(yè)用工成本持續(xù)上升，企業(yè)員工的工資性收入呈現(xiàn)溫和上漲趨勢(shì)。這對(duì)傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)而言用人成本急劇上升，工資已然占據(jù)了大部分支出。第二，融資成本上升，融資可得性下降。由于中小外貿(mào)企業(yè)規(guī)模小、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等特點(diǎn)，導(dǎo)致其融資具有高風(fēng)險(xiǎn)。這種高風(fēng)險(xiǎn)性造成中小外貿(mào)企業(yè)“融資難”、“融資貴”等問題。

1.3  貿(mào)易摩擦制約了中小外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展

貿(mào)易摩擦愈演愈烈，外貿(mào)企業(yè)處境艱難。美國(guó)是中國(guó)紡織品服裝第一大出口市場(chǎng)，2017我國(guó)對(duì)美國(guó)出口占比達(dá)到紡織品服裝出口總額的15.5%。美國(guó)自中國(guó)進(jìn)口紡織服裝超過該國(guó)紡織服裝進(jìn)口總額的1/3。服裝出口易成為受沖擊重點(diǎn)。除此之外，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對(duì)國(guó)內(nèi)外貿(mào)企業(yè)質(zhì)量要求嚴(yán)格，其實(shí)施的“綠色壁壘和技術(shù)壁壘”一定程度上限制了國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的出口。

2  并購(gòu)過程及公司介紹

2.1  公司介紹

匯孚集團(tuán)有限公司創(chuàng)立于1993年，前身為浙江省二輕企業(yè)集團(tuán)進(jìn)出口有限公司，總部位于杭州市拱墅區(qū)。集團(tuán)以現(xiàn)代商貿(mào)為主業(yè)，實(shí)業(yè)投資、品牌經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)業(yè)投資為重點(diǎn)。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，在國(guó)際市場(chǎng)上有一定知名度，擁有全球眾多的客戶資源和優(yōu)秀的供應(yīng)商資源。目前，年進(jìn)出口規(guī)模3.7億美元，其中出口2.74億美元。集團(tuán)依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、有機(jī)整合現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)體系，推動(dòng)要素優(yōu)化、戰(zhàn)略融入、資本融合，打造產(chǎn)融資本集合的匯孚系。

2.2  并購(gòu)背景及過程

FinnKarelia是一家有60多年歷史，在全歐洲擁有1500多家門店的芬蘭服裝品牌，其目標(biāo)人群是中老年女性。為其生產(chǎn)加工的合作廠商來自中國(guó)、波蘭、葡萄牙、土耳其等各個(gè)國(guó)家。由于受2008年金融危機(jī)影響，國(guó)際市場(chǎng)需求萎縮，服裝銷售量增速下滑。FinnKarelia銷量大幅度萎縮，門店數(shù)量萎縮將近一半之多，品牌影響力大不如前。加之內(nèi)部元老設(shè)計(jì)師及骨干年齡偏大，新的人才供應(yīng)不上，F(xiàn)innKarelia遭遇內(nèi)外雙重壓力。迫于形勢(shì)，2010年FinnKarelia作出了轉(zhuǎn)讓的決定。

匯孚集團(tuán)以許諾延續(xù)其品牌的優(yōu)勢(shì)，擊敗了來自荷蘭、土耳其等國(guó)家的8家競(jìng)爭(zhēng)者，于2012年正式完成對(duì)FinnKarelia的收購(gòu)。匯孚集團(tuán)沒有冒然砸錢海外辦廠，而是選擇謹(jǐn)慎收購(gòu)品牌。然而在收購(gòu)了FinnKarelia之后，匯孚還是遭遇了無法避免的客戶流失。自收購(gòu)FinnKarelia以及旗下SEEQ品牌后，匯孚將該品牌歐洲管理層20余人的勞資關(guān)系和醫(yī)療保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到杭州、留下關(guān)建設(shè)備、剝離當(dāng)?shù)貜S房。本應(yīng)穩(wěn)定下來、逐漸成長(zhǎng)的FinnKarelia卻遭遇了一大變故，其銷售總監(jiān)在度假時(shí)遭遇意外受傷，內(nèi)部眾多業(yè)務(wù)無法繼續(xù)進(jìn)行。損失一員大將的FinnKarelia公司元?dú)獯髠?。公司高層考慮到匯孚集團(tuán)的未來發(fā)展，只能忍痛暫停對(duì)FinnKarelia公司的繼續(xù)投入。

2.3  企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因

第一，尋求所有權(quán)有勢(shì)。品牌優(yōu)勢(shì)是所有權(quán)優(yōu)勢(shì)中的重要因素。匯孚收購(gòu)FinnKarelia可以迅速獲得其品牌影響力，有助于提升匯孚集團(tuán)的品牌形象。FinnKarelia作為芬蘭的資深服裝品牌，在歐洲市場(chǎng)有一定的影響力。匯孚此次收購(gòu)有利于在市場(chǎng)差異化和產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步創(chuàng)造品牌差異化，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二，尋求內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)并購(gòu)有助于整合全球供應(yīng)鏈和銷售渠道，匯孚提過跨國(guó)收購(gòu)FinnKarelia可以獲得FinnKarelia已經(jīng)成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，并能夠及時(shí)了解市場(chǎng)的需求和變化，調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

第三，利用東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，許多國(guó)家采取了貿(mào)易保護(hù)主義的政策。在此背景下，匯孚的此次收購(gòu)是克服貿(mào)易貿(mào)易壁壘、降低金融危機(jī)帶來的有效途徑。

3  匯孚集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)整合失敗分析

3.1  品牌定位不清晰

品牌是顧客價(jià)值的載體，是特定價(jià)值、特定產(chǎn)品與特定符號(hào)在目標(biāo)顧客腦海中的三位一體的固定組合。匯孚收購(gòu)FinnKarelia后，對(duì)品牌本身的理解不夠深入，加之新的設(shè)計(jì)師理念跟FinnKarelia歷史沒有產(chǎn)生很好的共鳴，經(jīng)銷商信心大打折扣，在第一季銷售結(jié)束后，F(xiàn)innKarelia流失了1/3的忠實(shí)顧客。據(jù)悉，另外1/3的顧客也在考慮狀態(tài)。由于品牌定位不明確，F(xiàn)innKarelia銷量并沒有打開，反而持續(xù)萎縮，匯孚因此也受到了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.2  人才吸引力度不夠，缺乏對(duì)新公司的文化整合

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，必然面臨文化差異帶來的沖擊，從而給企業(yè)并購(gòu)整合造成巨大障礙和阻力。多樣化的企業(yè)文化會(huì)導(dǎo)致管理效率的下降，若不能即使化解矛盾，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。一方面，F(xiàn)innKarelia的大部分客戶資源集中在銷售總監(jiān)一人身上，資源過度集中導(dǎo)致后期銷售總監(jiān)的缺席使得眾多業(yè)務(wù)難以為繼。新的人才吸引力度不夠，銷售總監(jiān)后繼無人。另一方面，F(xiàn)innKarelia的易主導(dǎo)致文化上有一些差異，會(huì)影響消費(fèi)者與公司之間的關(guān)系，導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)銷量下降。

4  總結(jié)啟示

第一，明確自身實(shí)力，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前應(yīng)該明確自身實(shí)力和立場(chǎng)，制定可行的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。企業(yè)在重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的同時(shí)，還應(yīng)該對(duì)自身實(shí)力進(jìn)行合理的評(píng)估，尤其需要對(duì)公司資金實(shí)力進(jìn)行客觀地分析與評(píng)價(jià)，以減少對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不切實(shí)際的盲目樂觀和對(duì)自身實(shí)力的夸大，從而降低跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，準(zhǔn)確傳播品牌定位信息。品牌是企業(yè)最持久的資產(chǎn)，也是企業(yè)必須精心發(fā)展和管理的強(qiáng)有力資產(chǎn)。一方面企業(yè)要注重整合營(yíng)銷，對(duì)并購(gòu)品牌進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，明確其目標(biāo)客戶的需求，制定合理的設(shè)計(jì)理念。另一方面，通過多媒體渠道對(duì)品牌定位進(jìn)行全方位的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，維護(hù)好現(xiàn)有的客戶群體。

第三，建立包容的企業(yè)文化，注重管理整合。企業(yè)并購(gòu)后整合失敗很大一方面來源于文化差異以及人才培育不足。在整合過程中，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方法，借助于管理整合加以推進(jìn)實(shí)施。公司也可以采取大量的優(yōu)惠政策，培育和吸引優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、銷售人才，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.k2057.cn/w/qk/21223.html