團內(nèi)部控制中存在的問題

(一)團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范
受我國特有國情的限制，國內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)集團并不是市場自愿兼并收購組成的。而是通過行政劃撥的國有企業(yè)改制而成，但由于目前企業(yè)集團存在國有股“一股獨大”的現(xiàn)象，企業(yè)集團的董事長多是行政指定的，下級子公司的總經(jīng)理又是由企業(yè)集團指定的，維系企業(yè)集團和子公司之間的紐帶由資產(chǎn)變?yōu)闄?quán)利，企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，改變了下屬企業(yè)獨立法人的原則。這樣的企業(yè)集團只是在形式上加以改變，其本質(zhì)仍是行政性公司。這樣的集團內(nèi)部只有組織手段，而無規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，一旦解除了企業(yè)之間的權(quán)利紐帶，就會形同一盤散沙，根本無組織可談。
(二)企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)不完善
企業(yè)的現(xiàn)代化管理要求企業(yè)必須建立完善的治理結(jié)構(gòu)，各治理結(jié)構(gòu)之間相互監(jiān)督、相互制約，使權(quán)利得到有效配置，從而達到良好的治理效果。從國內(nèi)企業(yè)集團目前的發(fā)展來看，大多數(shù)集團都存在重形式、輕制度的問題，只是在形式是引進了，并沒有真正落實轉(zhuǎn)化。雖然建立了股東會、董事會、監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu)，但作用不大，沒有發(fā)揮其監(jiān)督及制約作用。有的企業(yè)董事長權(quán)限過大，集多項職務(wù)為一身，互相兼職，違背了自己監(jiān)督自己的要求，導致治理結(jié)構(gòu)有形無實，流于形式。
(三)企業(yè)集團風險控制系統(tǒng)不完善
企業(yè)集團與單個的法人企業(yè)不同，它是由多個企業(yè)組合而成的。很多企業(yè)集團與其下屬公司的經(jīng)營地區(qū)和行業(yè)不同，其規(guī)模越大，其面對的風險也就越大?？偣竞妥庸倦m然也建立了相應(yīng)的風險控制系統(tǒng)，但由于經(jīng)營范圍和地區(qū)的不同，彼此之間各自為政，缺乏一致尺度和相互聯(lián)系，如有的下屬公司出現(xiàn)風險，總公司卻不知情，或知情但總公司沒有及時根據(jù)情況作出適當控制。而不論發(fā)生哪種情況都將給企業(yè)集團整體造成重大損失。企業(yè)集團不分其產(chǎn)業(yè)、結(jié)構(gòu)、規(guī)模等，在經(jīng)營的過程中都會遭遇風險，所以建立完善的風險控制系統(tǒng)對企業(yè)集團的發(fā)展十分重要。
(四)企業(yè)集團內(nèi)部信息溝通渠道不暢
在企業(yè)集團的管理過程中，人們大多只關(guān)注執(zhí)行力的強弱，而忽略了內(nèi)部信息的溝通問題，殊不知沒有溝通就沒有理解，沒有理解又何談執(zhí)行。企業(yè)集團規(guī)模大、分層多，各經(jīng)濟層級之間信息溝通渠道不暢、傳遞混亂。由于信息阻塞導致企業(yè)內(nèi)部上下級之間傳達信息比較緩慢，延緩了企業(yè)目標的制定。