資源保存理論視角下員工變革承諾的形成機制與效果:一個概念模型

 1.引言

變革承諾（Commitment to Change,簡稱C2C）作為一項重要的變革態(tài)度變量，正受到日益增多的關(guān)注，因為員工的變革承諾是組織變革成功的重要前因變量（Jaros, 2010)。然而，現(xiàn)實工作中，員工往往對組織變革不太情愿做出承諾，因為他們認為組織變革視破壞了日常的工作和社會關(guān)系（Strebel, 1996），他們的工作量可能會增加，可能需要調(diào)整新的工作關(guān)系，可能會引入新的戰(zhàn)略目標等（Pollard, 2001）。以往許多研究表明，員工參與組織變革是一項長期的、情緒緊張的、有壓力的、疲憊的過程（Kinicki, & Prussia, 2008; Kiefer, 2005)。員工在變革過程中所經(jīng)受的負面情緒會導致他們不愿意支持變革（Kiefer, 2005）。因此，組織在獲得預期的員工變革承諾水平上往往沒有取得成功(Marks,2006)，變革承諾的缺失是導致組織變革失敗的最主要的因素之一。變革承諾是約束個體遵守成功實施變革方案所必需的行動方針的一種影響力(Herscovitch & Meyer,2002)。變革承諾包含三種不同的形式：變革情感承諾、變革規(guī)范承諾和變革持續(xù)承諾。變革情感承諾指員工基于變革會為組織帶來利益的信念而支持變革的意愿；變革規(guī)范承諾指員工支持變革的責任感；變革持續(xù)承諾指員工認識到不支持變革可能付出的成本而支持變革的意愿。

到目前為止，關(guān)于變革承諾的決定因素以及對績效和多元變革行為的影響，還沒有比較清晰的理解。本文擬基于資源保存理論(Hobfoll,1988, 1989, 2001)，探討兩種主要的資源——團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量和員工抗逆力，如何通過工作安全感和積極情緒影響員工的變革承諾即一旦發(fā)生組織變革，如何通過變革發(fā)生前員工隨時間變化積累的個體資源來促進員工變革承諾的機制研究（Fugate et al., 2008），試圖拓展組織變革相關(guān)研究，厘清變革承諾的形成機制與效果。

2. 變革承諾的形成機制

本文把資源保存理論(Hobfoll, 1988, 1989, 2001)拓展到組織變革中來。資源保存理論為處理有壓力的事件，如組織變革，指出了兩個關(guān)鍵點：第一，資源能夠增強個體處理壓力事件的能力。在變革過程中，感到壓力的個體可以通過各種處理行為防御功能失調(diào)的心理狀態(tài)（Hobfoll, 2001)。第二，個體可以以一種更積極主動的方式，利用資源處理變革過程中的事情，從而保護他們免于損失未來的資源或者恢復過去的損失，或者獲得未來的資源（Hobfoll,2001)。因此，擁有更多資源的個體會不輕易喪失資源，或者在未來擁有更多的資源。以往研究表明，在中等規(guī)模的組織變革中，員工會感受到內(nèi)在的壓力和痛苦(Huy, 1999; Kotter & Cohen, 2002)。組織變革研究者們越來越認識到，關(guān)鍵的資源不僅對員工克服變革挑戰(zhàn)和壓力很重要，而且對于提高員工的變革承諾和實施變革的行為也很重要。

本文假設兩種重要的資源會積極影響員工的變革承諾和行為反應。第一個資源是團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量。團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量（Group-level LMX，GLMX）指領導與團隊中不同成員交換關(guān)系的總體水平。第二個資源是員工心理抗逆力。心理抗逆力是一種個體差異，指一種在逆境中恢復原狀以靈活地適應變化需求的能力(Block & Kremen, 1996)。因此，每一種資源都是幫助員工克服組織變革挑戰(zhàn)的有用手段，會增強員工的變革承諾水平，員工也會表現(xiàn)出與變革相關(guān)的、受歡迎的行為。

2.1 團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量與變革承諾：工作安全感和積極情感的中介作用

（1）團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量與變革承諾

資源保存理論強調(diào)資源損失的威脅以及實際資源損失對員工造成的壓力，這種壓力可能會使他們抵制變革。LMX理論認為，領導與員工之間是一種典型的社會交換關(guān)系。同領導有高質(zhì)量交換關(guān)系的成員會得到領導更多的關(guān)心、支持和信任，以及更多的獎勵和晉升機會。由此，這些員工會產(chǎn)生回饋、互惠，以及保持這種交換關(guān)系的意愿和行為。在各種回饋意愿和行為中，對組織表現(xiàn)出強烈的承諾是一種重要形式，這是因為領導往往被認為是組織的化身，員工對組織保持承諾在一定程度上反映了員工對領導的積極情感和態(tài)度。在組織變革過程中，“圈內(nèi)人”往往期望從組織中獲得更多的資源，他們愿意投入更多的承諾來促進組織變革的成功（Shin,Taylor&Seo, 2012)）。因此，領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量可以看作員工更好應對組織變革的關(guān)鍵資源，會讓員工對組織未來充滿信心。而且，在組織變革情境中，來自上級的社會支持極為重要，因為上級占據(jù)著關(guān)鍵的位置，能為員工提供工具援助和情感支持(Schweiger et al.,1987)。Parish et al.(2008)以一家正在進行重組和引入新技術(shù)的運輸公司的191名員工為樣本，討論員工與管理者的關(guān)系質(zhì)量對變革承諾三要素的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn)，員工與管理者的關(guān)系質(zhì)量與變革情感承諾和規(guī)范承諾呈顯著正相關(guān)關(guān)系，與變革持續(xù)承諾呈顯著負相關(guān)關(guān)系。本研究認為，變革持續(xù)承諾主要是員工意識到不支持變革可能會損失許多資源而不得不支持變革，如果員工與管理者建立良好的關(guān)系，也會促使員工維持變革持續(xù)承諾。此外，社會交換機制可以解釋LMX在團隊層面的作用。在高GLMX的團隊中，團隊成員會基于社會交換和互惠原則增加對組織的承諾。如果團隊中每個成員都對組織有較強的承諾，那么整個團隊對組織的承諾水平就會相應地提高。因此，我們假設：

H1：團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量對變革承諾三維度分別有顯著的直接正向影響。

（2）工作安全感的中介作用

工作安全感是員工感受到其在組織內(nèi)的工作是可以持續(xù)的，沒有時刻擔心被解雇的危機，也是組織長期雇傭員工的一種承諾。資源保存理論(Hobfoll, 1988, 1989, 2001)為“資源在改變員工對組織變革反應中的作用”提供了一個概念解釋。根據(jù)Hobfoll (2001)，個體有努力獲得和維持自身資源的本能, 當個體所處的環(huán)境使其知覺到可能失去某些資源、或已經(jīng)失去了某些資源、或獲得新的資源比較渺茫時, 使得工作要求無法充分滿足, 或是無法得到預期的回報時, 就會產(chǎn)生壓力和不安全感。所以，人們總是努力獲得和維持他們認為有價值的資源，包括與上級領導的關(guān)系、工作控制權(quán)與決定權(quán)、工作自主性、自我效能等心理資源，這些資源可以激勵人們有效地處理和應對變革情境中的問題。

    基于上述討論，本研究認為，員工感知到的工作安全感會傳遞領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量對變革承諾的積極效應。因為工作安全感是基于雙方的信任和不明確的契約，員工往往會相信組織會珍惜他們對變革的支持（Buchan, Croson, & Dawes, 2002)。因此，他們會對組織投入更多的資源，比如更多的變革承諾，以期望從組織中獲得更多的資源。員工的承諾意愿會影響他們的變革承諾。員工的變革情感承諾來自于員工和組織雙方對組織實施變革的能力和分享變革利益相互信任的結(jié)果。變革持續(xù)承諾來自于員工認識到不支持變革可能付出的成本而支持變革的意愿。變革規(guī)范承諾來自于員工的信念，即他們有責任支持變革。因此，我們假設：

   H2：工作安全感在團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量和變革承諾三維度之間分別起到一定的中介作用。即：團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量越高，員工的工作安全感越高，從而導致他們產(chǎn)生更多的變革承諾。

（3）積極情感的中介作用

本研究將積極情感作為領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量和變革承諾之間的中介變量，主要原因是：第一，根據(jù)資源保存理論(Hobfoll, 1988, 1989, 2001)，組織向員工提供的大量資源會幫助他們增強處理資源的能力，以及提升他們克服變革困難和挑戰(zhàn)的信心。“圈內(nèi)人”會從組織變革的壓力中解除出來，會產(chǎn)生一種積極的情感；積極的情感反過來會促使他們表現(xiàn)出受歡迎的態(tài)度。因此，“圈內(nèi)人”會比“圈外人”對組織變革表現(xiàn)出積極的情感(Fredrickson, 2001)。第二，“圈內(nèi)人”往往感覺到他們自身是有價值的、受支持的，會把組織當作家一樣對待(Hom et al., 2009)。因此，我們推斷領導-成員交換質(zhì)量高的員工會產(chǎn)生更積極的情感，員工的積極情感反應會與他們對組織變革的承諾直接相關(guān)。情感-信息理論(Schwarz & Clore, 2007)認為，當個體評估一種情境的時候，他們往往會把自己的情感作為一種信息資源。因此，在組織變革過程中那些經(jīng)歷積極情感的員工會感到他們自身是組織中受歡迎的人。然后他們對自身的積極評價會促使他們更愿意支持組織變革。因此，在組織變革過程中經(jīng)歷積極情感的員工會表現(xiàn)出更高水平的變革承諾。

H3：積極情感在團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量和變革承諾之間起到一定的中介作用。即：團隊領導-成員交換關(guān)系質(zhì)量越高，員工的積極情感越高，從而導致他們產(chǎn)生更多的變革承諾。

2.2心理抗逆力與變革承諾：工作安全感和積極情感的中介作用

（1）心理抗逆力與變革承諾

第二個資源是心理抗逆力，它在員工變革承諾的決定因素方面非常重要。研究者們將抗逆力看作是一個重要的資源蓄水池，它能幫助個體管理不斷變化的情境因素（Waugh, Fredrickson, & Taylor, 2008)?？鼓娴膯T工往往會為艱難的關(guān)系積極采取準備行動，并有效采取心理資源來減少壓力事件對他們的影響(Fredrickson, Cohn, Coffey, Pek, & Finkel, 2008)。因此，一些學者推斷，個體以最小負面影響從壓力事件中恢復過來，可以通過身心資源補充他們的資源儲蓄池（Waugh et al., 2008)。以往研究結(jié)果也指出，抗逆力能導致積極的結(jié)果，比如樂觀的思維(Kumpfer, 1999)，低水平的心理痛苦(Utsey, Giesbrecht, Hook, & Stanard, 2008)，積極的工作態(tài)度(Youssef & Luthans, 2007)，支持把抗逆力看作是一種資源。因此，本研究假設：

H4：心理抗逆力對變革承諾各維度分別有著顯著的、直接正向影響。

（2）工作安全感的中介作用

組織變革的各種不確定性給員工帶來了關(guān)于工作存在和工作特性維持的擔憂，產(chǎn)生工作不安全感，從而影響員工的工作態(tài)度和績效。員工會對于失去工作本身或者工作上有價值的特性無法保存而產(chǎn)生無力感以及擔憂。資源保存理論的基本原理為動機性原理，意味著員工都有獲得、保存并促進重要資源的動力。當員工面臨不確定性的新環(huán)境時，他們會感知到要失去該工作或者工作特征的威脅，面對失去資源的威脅，員工可能會產(chǎn)生保存甚至促進資源的動力，比如心理抗逆力，隨后采取積極主動的行動來了解或融入組織變革。因此，心理抗逆力可以幫助員工增強處理資源的能力，提升他們克服變革困難和挑戰(zhàn)的信心，增強安全感，從而對變革的態(tài)度產(chǎn)生積極的影響。

H5：工作安全感在心理抗逆力和變革承諾之間起到一定的中介作用。即：員工的心理抗逆力越高，工作安全感越高，從而導致他們產(chǎn)生更多的變革承諾。

（3）積極情感的中介作用

基于資源保存理論，本研究認為，持有較高心理抗逆力的員工把抗逆力看作是一種資源，對組織變革表現(xiàn)出更積極的反應。對于機制，我們假設員工在變革過程中經(jīng)歷的積極情感會在心理抗逆力和變革態(tài)度之間起到一定的中介作用。越來越多的研究表明，與員工抗逆力有關(guān)的積極結(jié)果主要源于他們的積極情感經(jīng)歷。以往研究一致地表明，在挑戰(zhàn)情境方面抗逆力和積極情感有直接的關(guān)系（Fredrickson et al.,2003）。這種關(guān)系來源于員工對積極情感價值的理解，以及他們產(chǎn)生積極情感的技巧，比如幽默、放松技術(shù)、控制負面情緒等。比較一致地是，研究者們已經(jīng)實證發(fā)現(xiàn)，高抗逆力的員工往往能有效地克服困難（Ong, Bergeman, Bisconti, & Wallace, 2006）。因此，當組織發(fā)生變革的時候，高抗逆力的員工更可能經(jīng)歷積極的情感，這些積極情感會幫助他們樂觀地看待變革的過程和結(jié)果。

H6：積極情感在心理抗逆力和變革承諾之間起到一定的中介作用。即：員工的心理抗逆力越高，積極情感越高，從而導致他們產(chǎn)生更多的變革承諾。

3.變革承諾影響團隊績效和員工變革行為的效果

3.1變革承諾與團隊績效

     本研究認為，員工不斷增強的變革承諾會提高團隊的整體績效（Bell, 2007）。團隊績效是一種突發(fā)的結(jié)構(gòu)，它強調(diào)團隊成員之間的相互影響，代表了一種更高水平的集體現(xiàn)象(Kozlowski & Klein, 2000)。當發(fā)生重大的組織干預時，團隊中自下而上的關(guān)系（Bottom-up）才更加凸顯出來(Mathieu & Chen, 2011)。我們認為，組織變革恰好符合這樣一種突發(fā)的、自下而上的情境。

從理論上講，個體層的承諾很可能會通過兩種路徑影響團隊水平的績效(Chen & Kanfer, 2006)。首先，個體承諾會增強個體的績效，從而增強團隊績效。在這個過程中，個體會通過調(diào)整自身的認知、反應和行為，來增強個體績效(Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001)。一個對變革做出承諾的員工會朝著變革的目標努力，反過來會促進個體的績效。而且，如果許多員工都提高他們自身的績效，這也會增強整個團隊的績效。其次，個體承諾會通過團隊激勵影響團隊績效。團隊目標包含實現(xiàn)目標活動的集體規(guī)范，比如團隊成員的任務合作、目標監(jiān)控、支持團隊成員等(Chen & Kanfer, 2006)。團隊目標可能會增強團隊的績效。據(jù)此，員工的變革承諾會通過他們自身的努力和團隊成員間的相互影響，增強個體和團隊的績效。在實證方面，Nohe et al.（2013）以一家正在進行組織結(jié)構(gòu)變革的德國公司為樣本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)變革情感承諾對團隊績效有顯著的預測作用。因此，我們認為，個體層的變革承諾很可能會影響整個團隊的績效。

H7：變革承諾各維度對團隊績效分別有著顯著的、直接正向影響。

3.2 變革承諾與三種變革行為

Jimmieson, Peach, &White(2008)把Ajzen（1991)的計劃行為理論（Theory of Planned Behavior,TPB）看作是預測變革支持行為的合適的理論框架。該理論認為，行為的產(chǎn)生直接取決于行為意向。行為意向表明一個人執(zhí)行某種特定行為的動機，反映出一個人愿意付出多大努力、花費多少時間去執(zhí)行某種行為。行為意向又受個體態(tài)度、感知到的行為控制、主體規(guī)范的影響。

變革承諾是員工支持變革的重要決定因素（Neves, 2009）。我們將三類與組織變革相關(guān)的行為作為組織變革承諾的結(jié)果變量：一是支持變革行為。指員工通過完成組織所要求的任務以及付出額外的努力以追隨變革的精神(Herscovitch & Meyer, 2002)。員工支持變革行為和有利于組織變革的成功實施(Heifetz & Laurie,2001; Herscovitch & Meyer, 2002; Kotter & Cohen,2002)。二是適應變革行為。指個體或團隊適應工作系統(tǒng)或工作角色變化的程度（Griffin et al.,2007）。它包含了各種行為，處理危機、工作壓力、不確定性和緊急事件。適應性行為一個典型的特點是對動態(tài)環(huán)境的有效反應，它是影響員工和團隊績效越來越重要的一個方面(Neal et al., 2012)。三是抵制變革行為。指員工對組織變革的反抗行為（Watson,1982)。組織變革過程中的一些變化或者員工對變革的看法或者員工對未來的擔憂等都可能會導致員工產(chǎn)生抵制變革行為。抵制變革行為會阻礙或中斷組織變革。

任何形式的變革承諾都會約束個體遵守承諾中“約定”的行為，這些行為屬于非自選行為，在變革情境中體現(xiàn)為組織要求員工順從變革的各種行為。然而，只有那些相信變革并且愿意為其成功做出貢獻（高水平變革情感承諾），或者感覺有一種責任感支持變革（高水平變革規(guī)范承諾）的員工才愿意在順從行為的基礎上付出更多，甚至做出一些個人犧牲；相反，那些迫于感知到不支持變革將要付出的代價而承諾于變革的員工（高水平變革持續(xù)承諾）可能會表現(xiàn)出抵抗行為，而不愿為變革付出更多。因此，員工的變革承諾各維度會轉(zhuǎn)移他們對變革的責任以及他們對組織變革利益的積極信念，還會促使他們積極應對變革，也會促使他們把更多的時間和精力投入在支持和適應變革方面。本研究假設，員工的變革承諾是員工支持變革行為、適應變革行為和抵制變革行為的重要前因變量。

H8：變革承諾各維度對變革行為有著顯著的、直接正向影響。

H8a：變革承諾各維度對支持變革行為有著顯著的、直接正向影響。

H8b：變革承諾各維度對適應變革行為有著顯著的、直接正向影響。

H8c：變革承諾各維度對抵制變革行為有著顯著的、直接負向影響。

綜合上述所有假設，形成了如圖1所示的變革承諾多層次影響機制與效果假設模型。

圖1 本研究的概念框架圖

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