農(nóng)村商業(yè)銀行的困境和對策研究

近年來，隨著信用社股份制改革，各個地市、縣、區(qū)出現(xiàn)了越來越多的中小型農(nóng)村商業(yè)銀行。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融興起，傳統(tǒng)大型金融機構(gòu)加速改革的大背景下，這種中小型的農(nóng)村商業(yè)銀行由于其特殊性，面臨著諸多困境。因此，只有深入了解將要面對的困境，才能找出相應(yīng)的對策，從而在當(dāng)前的金融大潮中更好的生存發(fā)展下去。

1  農(nóng)村商業(yè)銀行的背景

農(nóng)村商業(yè)銀行是國家為了支持“三農(nóng)”，即農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民而設(shè)立的特殊金融機構(gòu)。農(nóng)村商業(yè)銀行的前身是農(nóng)村信用社，經(jīng)過多年的股份制改革，目前基本全部轉(zhuǎn)變成股市制商業(yè)銀行。除了少數(shù)幾家規(guī)模較大的農(nóng)村商業(yè)銀行，大部分農(nóng)村商業(yè)銀行是以市、區(qū)、縣為單位，各自成立獨立的金融機構(gòu)。這類小型的金融機構(gòu)由于其特殊性，公司的管理不僅僅由董事會和股東主導(dǎo)，同時上級的信用聯(lián)合社往往有著十分重要的話語權(quán)。

2  農(nóng)村商業(yè)銀行當(dāng)前的困境

(1)股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，容易出現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中的現(xiàn)象。在曾經(jīng)的農(nóng)村信用社進(jìn)行股份制改革時，由于股本比較小，很容易出現(xiàn)超過一半的股權(quán)被一方收購的情況出現(xiàn)。很多農(nóng)商行的大部分股份掌握在省聯(lián)社和地方政府手中，這導(dǎo)致了改制后的農(nóng)商行的話語權(quán)依舊牢牢掌握在政府手中，企業(yè)的管理人員任命更類似于行政任命。這就導(dǎo)致了企業(yè)的管理層對經(jīng)營的情況不是很在意，反而把銀行經(jīng)營當(dāng)成行政工作來做，可能出現(xiàn)即使經(jīng)營狀況不好，管理層依然穩(wěn)如泰山。還有少數(shù)農(nóng)商行政府和省聯(lián)社不直接進(jìn)行控股，大部分股份市場化，少數(shù)股東的股份就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百分之五十，甚至有單個股東通過私下轉(zhuǎn)讓或者協(xié)議成為公司的最大股東，一人掌控公司。這樣就可能導(dǎo)致農(nóng)商行成為一個人的銀行，喪失了農(nóng)商行服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)大眾的初衷，使銀行成為了個人的“提款機”。

(2)管理模式混亂，無法保證穩(wěn)定優(yōu)良的管理團(tuán)隊。一般的股市制銀行的話語權(quán)是掌握在大股東手中，董事會成員由股東選舉產(chǎn)生，董事長由董事會選出，其代表董事會領(lǐng)導(dǎo)公司的方向與策略，董事長擁有最高的人事任命權(quán)，可以說是一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。然而由于農(nóng)商行的特殊性，它不僅僅受到大股東的控制，同時其上級的省信用聯(lián)合社對董事長的任命也有著重大的影響。例如某地的農(nóng)商行董事長由上級省聯(lián)社直接任命，大股東十分抗拒，使得董事長一職遲遲無人上任，更有一家已經(jīng)上市的農(nóng)商行和省聯(lián)社因為行內(nèi)高管人員任命之爭上了新聞。正是由于這種多頭管理模式，導(dǎo)致公司內(nèi)部的中高管理層可能會面臨頻繁的變動。這無疑會影響一家企業(yè)的穩(wěn)定性和凝聚力，使得內(nèi)部人員無法安心工作。

(3)資產(chǎn)規(guī)模小、內(nèi)部風(fēng)險把控不嚴(yán)，抗風(fēng)險能力不足。除了北京農(nóng)商行、上海農(nóng)商行、重慶農(nóng)商行等少數(shù)幾家規(guī)模較大的之外，大部分農(nóng)商行是以市、區(qū)、縣為單位成立的獨立法人機構(gòu)。它們的資產(chǎn)規(guī)模大的只有幾百億，小的甚至只有幾十億，可以說抗風(fēng)險能力極弱，一旦出現(xiàn)大型風(fēng)險，就有可能出現(xiàn)資不抵債的情況，最終被接管或者收購?fù)滩?。不僅如此，農(nóng)商行由于規(guī)模較小，自身又是獨立法人，不像大型金融機構(gòu)有省級行、總行進(jìn)行風(fēng)險把控，這也導(dǎo)致了其內(nèi)部十分容易出現(xiàn)風(fēng)險把控不嚴(yán)、內(nèi)外勾結(jié)等情況的發(fā)生。所以無論是外部的金融風(fēng)險或者內(nèi)部的操作風(fēng)險都容易對農(nóng)商行這種小型商業(yè)銀行造成不可挽回的后果。

(4)業(yè)務(wù)模式單一，盈利模式不夠豐富。農(nóng)村商業(yè)銀行改制前作為服務(wù)“三農(nóng)”的主力軍，主要的業(yè)務(wù)就是存貸款業(yè)務(wù)，盈利則靠存貸款利差，可以說業(yè)務(wù)和盈利模式都十分單一。改制成為商業(yè)銀行后曾經(jīng)的發(fā)展模式已經(jīng)無法跟上當(dāng)前的形勢了，商業(yè)銀行的本質(zhì)還是要發(fā)展從而賺取更多的利潤。目前部分農(nóng)商行推出了理財和保險產(chǎn)品，這對改變盈利模式、增加業(yè)務(wù)種類所能起到的作用還是十分有限。如何在其余金融機構(gòu)已經(jīng)有多種業(yè)務(wù)模式和穩(wěn)定盈利點的情況下大步趕上，成為了當(dāng)下各地農(nóng)商行必須解決的問題。

(5)科技力量落后，信息化建設(shè)不完全。隨著時代的進(jìn)步，傳統(tǒng)的金融行業(yè)越來越注重科技發(fā)展，目前無人銀行、網(wǎng)上自助業(yè)務(wù)、金融商城等都成為了當(dāng)下金融業(yè)的主要發(fā)展方向。相比于大型商業(yè)銀行，由于農(nóng)村商業(yè)銀行規(guī)模較小，普遍存在對科技的重視程度往往不夠、科技投入低、科技人員不足等現(xiàn)象，而且農(nóng)商行的科技人員主要負(fù)責(zé)的也是一些日常的維護(hù)工作，不具備獨立開發(fā)新系統(tǒng)的能力。因此，往往在其余商業(yè)銀行已經(jīng)通過網(wǎng)絡(luò)、手機應(yīng)用等方式推出新產(chǎn)品和服務(wù)時，農(nóng)商行卻無法開發(fā)出相應(yīng)的應(yīng)用與其他商業(yè)銀行抗衡。同時，各個農(nóng)商行之間的很多系統(tǒng)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，往往是各自委托外包開發(fā)各自的外圍系統(tǒng)，容易造成用戶信任度不高，軟件質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)等問題。

3  擺脫當(dāng)前困境的對策研究

雖然當(dāng)下農(nóng)村商業(yè)銀行面臨很多問題和困難，但是我們也要意識到農(nóng)商行的存在本就是為了彌補我國中小銀行和鄉(xiāng)鎮(zhèn)銀行這塊短板，它對中國金融行業(yè)有著重要意義，因此為了更好的讓農(nóng)商行更好的發(fā)展下去，針對目前的困境應(yīng)該從以下幾個方面著手解決：

(1)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，防止股權(quán)過度集中。對我國的商業(yè)銀行來說，適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)無疑是最合適的。這是因為適度的股權(quán)集中有利于解決一股獨大、所有者缺位、出資人權(quán)利虛置、以及“行政主導(dǎo)下的內(nèi)部人控制”等問題。為了達(dá)到優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的目的，首先要實現(xiàn)股權(quán)多元化，公司股權(quán)中不僅有國有資本，同時也有民間資本和機構(gòu)投資者，這樣多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以有效的保證公司利益和股東利益一致；其次還要加大股權(quán)監(jiān)管，按照法律法規(guī)來對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，防止部分股東通過私下收購和變相控股來達(dá)到自己一家獨大的目的。

(2)依法治理公司，以績效考核方式?jīng)Q定管理團(tuán)隊。為了防止多頭管理出現(xiàn)的利益沖突，省聯(lián)社對改制后的農(nóng)商行應(yīng)該由管理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變，盡量減少對人事任命的干預(yù)。各個農(nóng)商行應(yīng)該建立合理有效的考核機制，以績效考核的方式對公司管理人員進(jìn)行考核，對無法完成考核的不再擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。這樣可以極大的提高管理層的工作積極性，而不是無論經(jīng)營成果如何都可以依靠行政任命繼續(xù)從事管理崗位。同時對業(yè)績良好的管理團(tuán)隊維護(hù)其內(nèi)部人員的穩(wěn)定性，盡量減少人事變動，這有利于公司的經(jīng)營方向和策略能持續(xù)的執(zhí)行，避免朝令夕改的情況出現(xiàn)。

(3)建立風(fēng)險控制體系，提高抗風(fēng)險能力。由于農(nóng)商行的特殊性，風(fēng)險把控變得十分重要。首先要在內(nèi)部建立完善的風(fēng)險管理體系，以制度為依據(jù)進(jìn)行風(fēng)險把控，大力提高內(nèi)部風(fēng)險人員的風(fēng)險和合規(guī)意識，堅決不允許人為干預(yù)；其次要建立透明及時的信息披露機制，對相關(guān)風(fēng)險把控的信息和結(jié)果，及時披露，出現(xiàn)問題對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行公開處理；最后還要建立以省聯(lián)社、銀監(jiān)局、人民銀行為代表的外部風(fēng)險監(jiān)管體系，通過這幾大機構(gòu)的外部風(fēng)險審計，防止內(nèi)部風(fēng)險把控出現(xiàn)問題，相當(dāng)于風(fēng)險把控的第二道防線，也是最重要的一道防線。

(4)大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，實現(xiàn)金融多元化。當(dāng)前各家商業(yè)銀行都在大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，同時也在從單一的存貸款業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)方向發(fā)展。農(nóng)村商業(yè)銀行作為商業(yè)銀行中規(guī)模較小的一部分群體，應(yīng)該通過手機銀行、社區(qū)銀行等工具進(jìn)一步開拓零售市場，同時通過票據(jù)業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、代理委托業(yè)務(wù)、托管及其他受托業(yè)務(wù)等實現(xiàn)金融多元化，突破自身瓶頸，實現(xiàn)新的利潤增長點。

(5)加強科技建設(shè)，以科技引領(lǐng)發(fā)展。各地農(nóng)商行應(yīng)該加大科技投入，吸納優(yōu)秀的科技人才。由于各個小型農(nóng)商行的開發(fā)能力有限，省聯(lián)社應(yīng)該牽頭作為科技項目發(fā)起人，開發(fā)統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)和應(yīng)用，各個農(nóng)商行共同參與，在提出自身需求的同時也可以提前了解相應(yīng)的產(chǎn)品，便于后期推廣。各地農(nóng)商行也可以根據(jù)自身的優(yōu)勢和特點推出自己的金融系統(tǒng)，如理財平臺、保險購買平臺以及銀醫(yī)合作平臺等，通過多種多樣的系統(tǒng)建設(shè)為客戶提供更好的服務(wù)和體驗，銀行也能借助科技力量大力發(fā)展自身業(yè)務(wù)，拓展市場。

總而言之，雖然當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行這種小微金融企業(yè)面臨很多的挑戰(zhàn)和困境，但是困境往往能夠讓企業(yè)迸發(fā)出更大的活力，通過企業(yè)自身的改革，它終究會找到適合自己的發(fā)展道路。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.k2057.cn/w/qk/21223.html