貨運(yùn)代理公司阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐 ---建立精細(xì)的部門獨(dú)立核算制度

1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的精細(xì)化管理方法介紹

上世紀(jì)八十年代，稻盛和夫成立了京瓷公司和第二電信公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境，是最具生命力和延續(xù)性的生物體。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織。京瓷的經(jīng)營(yíng)方式與“阿米巴蟲(chóng)”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營(yíng)管理模式，是激發(fā)企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是在公司里成立多個(gè)小阿米巴團(tuán)隊(duì)，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，給與充分的自主管理權(quán)，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是“量化分權(quán)”，推行時(shí)應(yīng)該遵循基本的經(jīng)營(yíng)規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中精細(xì)化管理的三個(gè)重要的舉措：①建立能獨(dú)立存在的組織；②推行績(jī)效考核的管理方法；③解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。阿米巴是一種有效激發(fā)職員潛力的經(jīng)營(yíng)管理方式，它像細(xì)胞一樣的獨(dú)立存在，以績(jī)效考核為重，事事強(qiáng)調(diào)結(jié)果，注重信息實(shí)時(shí)且有效地傳遞，避免因信息不對(duì)稱而造成資源浪費(fèi)的問(wèn)題。

二、改革前立德公司管理現(xiàn)狀分析

   立德公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是集裝箱進(jìn)出口的貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)。貨運(yùn)代理公司的經(jīng)營(yíng)模式是銷售部開(kāi)發(fā)客戶并簽訂貨代合同，客服部為客戶提供貨物運(yùn)輸?shù)娜糠?wù)安排，并簽發(fā)相關(guān)物流單證。公司目前的組織結(jié)構(gòu)如下：

1)銷售團(tuán)隊(duì)（18人），負(fù)責(zé)客戶開(kāi)發(fā)、公司產(chǎn)品宣傳、運(yùn)輸合同簽署、應(yīng)收賬款催收等工作，考核指標(biāo)是毛利，對(duì)公司的收入和毛利負(fù)責(zé)；

2)客服團(tuán)隊(duì)（25人），負(fù)責(zé)客戶咨詢、業(yè)務(wù)訂單的實(shí)施、物流供應(yīng)商服務(wù)管理、物流單證制作和業(yè)務(wù)費(fèi)用對(duì)賬，對(duì)公司的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)；

3)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)（3人），負(fù)責(zé)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商管理和業(yè)務(wù)成本采購(gòu)，對(duì)客戶需求負(fù)責(zé)；

4)財(cái)務(wù)組（3人），負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)委托的應(yīng)收對(duì)賬催收、客戶信用管理和業(yè)務(wù)費(fèi)用收支核銷；

5)辦公室（2人），負(fù)責(zé)行政、人力資源、運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理等工作。

經(jīng)過(guò)調(diào)研，立德公司急需解決的管理問(wèn)題主要是以下幾方面：

①　訂單的服務(wù)成本無(wú)法確定：客服團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的是客戶咨詢、客戶服務(wù)和單證的工作。每個(gè)訂單的工作量都會(huì)與訂單具體的服務(wù)內(nèi)容以及客戶的需求相關(guān)?？头F(tuán)隊(duì)經(jīng)常反饋人手不夠，依靠人員加班來(lái)緩解業(yè)務(wù)壓力。由于訂單工作量不同，員工工作量不平衡。員工每月的績(jī)效以團(tuán)隊(duì)主管的主觀評(píng)分為基準(zhǔn)，工作量沒(méi)有客觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，激勵(lì)作用不明顯。如何評(píng)估操作團(tuán)隊(duì)的工作效率？如何激勵(lì)員工高效作業(yè)？

②　公司缺乏對(duì)訂單質(zhì)量控制的規(guī)則：由于銷售團(tuán)隊(duì)的提成都是與業(yè)務(wù)直接毛利（即業(yè)務(wù)收入-供應(yīng)商服務(wù)成本）掛鉤，不考慮客服團(tuán)隊(duì)的工作量，所以銷售團(tuán)隊(duì)普遍存在只要能增加毛利的訂單都接。于是，大量單票毛利低的訂單導(dǎo)致后臺(tái)成本高居不下，公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)量越來(lái)越多而利潤(rùn)水平?jīng)]有增長(zhǎng)的情況。業(yè)務(wù)利潤(rùn)水平為多少才是合理？哪些業(yè)務(wù)才能給公司帶來(lái)利潤(rùn)？如何控制和平衡業(yè)務(wù)和利潤(rùn)之間的關(guān)系？

③　費(fèi)用控制依據(jù)不明確：各部門的接待費(fèi)用、差旅費(fèi)用、車輛使用費(fèi)用采用領(lǐng)導(dǎo)審批制，成本由公司承擔(dān)。部門審批管控的依據(jù)不明確，費(fèi)用一直居高不下；

④　業(yè)務(wù)資金回收時(shí)間長(zhǎng)：銷售團(tuán)隊(duì)為了爭(zhēng)取更多的訂單，協(xié)助客戶向公司申請(qǐng)更大的信用額度。公司代墊運(yùn)費(fèi)回收時(shí)間長(zhǎng)，催收成效不高。如何提高應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)速度？如何合理平衡利潤(rùn)和資金之間的問(wèn)題？

⑤　各級(jí)部門經(jīng)理的薪酬采用定薪制度，只有20%的獎(jiǎng)金受公司整體業(yè)績(jī)影響?；鶎拥慕?jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性不高。

三、基于貨代公司的阿米巴精細(xì)化部門核算制度的實(shí)施步驟

“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”是阿米巴經(jīng)營(yíng)的原理和原則。阿米巴精細(xì)化管理的實(shí)質(zhì)是讓更多的部門成為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，鼓勵(lì)更多的管理都關(guān)注利潤(rùn)。科學(xué)的呈現(xiàn)業(yè)務(wù)成本和價(jià)值，配合有激勵(lì)性的薪酬制度，鼓勵(lì)更多的人參與成本管理。

2020年，為了提高管理效率降低成本，立德公司引入了阿米巴的精益管理理念，通過(guò)將公司在公司設(shè)置多個(gè)阿米巴部門，建立貨運(yùn)代理公司的阿米巴精細(xì)化管理機(jī)制。

（一）劃分阿米巴

根據(jù)阿米巴的精細(xì)化管理規(guī)則，立德公司創(chuàng)建阿米巴的三個(gè)條件為：①能夠獨(dú)立核算；②必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位；③能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。

   結(jié)合貨代公司的組織結(jié)構(gòu)和部門功能設(shè)置，貨代公司的銷售部門和客服部門可以形成采購(gòu)關(guān)系?？头客ㄟ^(guò)評(píng)估工作量，制定客服的成本清單，即可獲得銷售訂單的服務(wù)收入；而銷售部門通過(guò)采購(gòu)客服部的服務(wù)，支付相應(yīng)的服務(wù)成本，從而達(dá)到兩個(gè)部門的價(jià)值轉(zhuǎn)移。

市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和辦公室的工作是為業(yè)務(wù)訂單提供管理和輔助的工作。這些職能部門不能獨(dú)立完成訂單，也不能獨(dú)立核算。所以，該部分的成本可以作為公司的管理成本做預(yù)算管理。

因此，立德公司的阿米巴劃分共四個(gè)，分別為銷售一組、銷售二組、銷售二組和客服部。

（二）建立內(nèi)部交易規(guī)則

創(chuàng)建內(nèi)部交易的主要目的是實(shí)現(xiàn)部門之間的價(jià)值轉(zhuǎn)移，是客觀評(píng)估各個(gè)部門對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)度的基礎(chǔ)，也是促使每個(gè)部門控制成本的依據(jù)。

貨代公司的內(nèi)部交易按功能的不同，分為經(jīng)營(yíng)式的內(nèi)部交易和管控引導(dǎo)式的內(nèi)部交易。經(jīng)營(yíng)式的內(nèi)部交易是指阿米巴之間的價(jià)值轉(zhuǎn)移，形成部門的收入或者成本。例如如客服部的服務(wù)成本，既是客服部的收入，也是銷售部支付的訂單服務(wù)成本。管控引導(dǎo)下的內(nèi)部交易是指以管理導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)，參考實(shí)際發(fā)生的成本，設(shè)置相應(yīng)的支付比例，以促進(jìn)業(yè)務(wù)部門按照公司設(shè)定的目標(biāo)努力。 如資金成本、管理費(fèi)用分?jǐn)偟?。制定?nèi)部交易是部門獨(dú)立結(jié)算的核心。

(三) 確定客服團(tuán)隊(duì)的服務(wù)成本清單

客服工作是指客服員為客戶提供的業(yè)務(wù)咨詢、運(yùn)輸計(jì)劃安排、物流單證制作等工作。與產(chǎn)品生產(chǎn)不同，客服工作沒(méi)有非常明確的工作時(shí)長(zhǎng)和工作量。同樣的一票委托，可能會(huì)因?yàn)榭蛻舻囊蟪霈F(xiàn)非常大的工作量差異。同時(shí)，進(jìn)出口物流的服務(wù)環(huán)節(jié)多，業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)非常多的異常情況?？头目己酥笜?biāo)是客戶滿意。因此，做客服工作成本分析，必須按照不同的業(yè)務(wù)類型，將每個(gè)工作模塊進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作和非標(biāo)準(zhǔn)化工作拆分后，再做成本的量化評(píng)估?？头F(tuán)隊(duì)的工作量化是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。

客服工作量化評(píng)估的目的：一是客觀評(píng)估客服工作效率；二是通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)支付客服成本，形成經(jīng)濟(jì)杠桿，將評(píng)估業(yè)務(wù)準(zhǔn)入的權(quán)力交給銷售團(tuán)隊(duì)。按照訂單的服的內(nèi)容收取服務(wù)成本，能促使銷售團(tuán)隊(duì)在接單時(shí)考慮服務(wù)成本和利潤(rùn)間的平衡，從而達(dá)到篩選優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的效果。

以集裝箱出口貨代業(yè)務(wù)為例：客戶訂單的服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化單元包括海運(yùn)訂艙、拖車、報(bào)關(guān)、物流文件繕制和海外服務(wù)跟進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)。而對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化的工作，統(tǒng)一預(yù)估相對(duì)合理的客戶 咨詢。貨運(yùn)代理的客服工作量化評(píng)估的方法步驟如下：

①　工作模塊拆分：將集裝箱出口貨代業(yè)務(wù)流程的訂單拆分成訂艙、拖車、報(bào)關(guān)、文件繕制和海外服務(wù)五個(gè)業(yè)務(wù)模塊；對(duì)于訂單中五個(gè)模塊以外的其他非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，則統(tǒng)一歸屬客服服務(wù)。

②　確定基準(zhǔn)工作單元：基準(zhǔn)工作單元是衡量工作量的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)選擇使用頻率最多而且相對(duì)工作流程比較規(guī)范的模塊。按照實(shí)際業(yè)務(wù)情況，公司確定海運(yùn)訂艙作為基準(zhǔn)工作單元。同時(shí)從工作時(shí)長(zhǎng)、工作難度和異常事件處理的平均概率等維度進(jìn)行評(píng)估，確定一次海運(yùn)訂艙的工作量為一個(gè)金幣。

③　確定各單元的工作量比例：用海運(yùn)訂艙的工作量為單位，逐一衡量其他工作模塊的工作量，得出每個(gè)模塊對(duì)應(yīng)的工作量系數(shù)，即可確定各個(gè)工作單元的金幣數(shù)。難度系數(shù)的確定，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)采樣測(cè)算、員工訪談、數(shù)據(jù)分析和管理層討論等方式的進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)。

以下是集裝箱出口貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)服務(wù)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作量系數(shù)的測(cè)評(píng)結(jié)果：

服務(wù)模塊 客戶咨詢 海運(yùn)訂艙 拖車 報(bào)關(guān) 文件繕制 海外服務(wù)

金幣 3 1 2 2 3 2

④　統(tǒng)計(jì)階段性總工作量：統(tǒng)計(jì)一段時(shí)間內(nèi)所有訂單包含的業(yè)務(wù)模塊的總金幣數(shù)，即為客服部該時(shí)間段的工作量總和；

⑤　測(cè)算基準(zhǔn)單位成本：將該時(shí)間段內(nèi)，客服部的成本總額除以總金幣數(shù)，得到每個(gè)金幣代表的成本金額。此金幣對(duì)應(yīng)的成本金額是公司目前的單位工作量所耗費(fèi)的成本。在阿米巴制度實(shí)施前，立德公司的金幣單位成本為13元。按照以上集裝箱出口委托為例的工作量系數(shù)評(píng)估，一票集裝箱出口貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)服務(wù)的總金幣為13個(gè)，轉(zhuǎn)化為客服成本為169元。

⑥　確定客服團(tuán)隊(duì)服務(wù)內(nèi)部交易價(jià)格：由于結(jié)算成本會(huì)直接影響銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，如果設(shè)置過(guò)高，會(huì)打擊銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。因此，金幣的實(shí)際成本不能直接作為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。公司通過(guò)市場(chǎng)同行水平對(duì)比和內(nèi)部評(píng)估等方法，確定服務(wù)成本清單。在銷售、客服和職能等部門的參與下，共同確定每個(gè)金幣的結(jié)算金額為10元。

使用金幣作為虛擬貨幣，具有延續(xù)性和相對(duì)性。它既能代表工作量，也可以代表單位成本。當(dāng)工作量沒(méi)有改變，而人工成本和租金等工作量以外的成本增加的時(shí)候，金幣對(duì)應(yīng)的成本可以做階段性的變動(dòng)；當(dāng)客服團(tuán)隊(duì)通過(guò)流程優(yōu)化或者系統(tǒng)賦能等方式提升效率后，金幣所對(duì)應(yīng)的操作成本可以下降。金幣的結(jié)算是作為部門成本的影響考核數(shù)據(jù)，而不需要做實(shí)際的收支。在本案例中，結(jié)算成本低于實(shí)際成本，因此，意味著客服團(tuán)隊(duì)有可能出現(xiàn)入不敷出，公司對(duì)客服團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)將為減虧。

（四）確定資金成本的征收規(guī)則

資金成本是導(dǎo)向性的指標(biāo)，主要通過(guò)征收資金成本，加快資金的回收速度。貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)基本上都是先墊付運(yùn)費(fèi)，待業(yè)務(wù)完成后再向客戶收取費(fèi)用。因此，墊付資金的快速安全回收是拓展貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)的重要保障。

向銷售團(tuán)隊(duì)征收資金成本的目的主要是兩方面：一方面是促使銷售團(tuán)隊(duì)合同談判時(shí)考慮資金的使用，平衡利潤(rùn)和資金使用之間的關(guān)系；另一方面是資金成本按應(yīng)收未核銷的金額逐月扣減銷售提成的利潤(rùn)，增加銷售團(tuán)隊(duì)的資金催收壓力，獎(jiǎng)勵(lì)資金回收效率高的團(tuán)隊(duì)。

資金成本的計(jì)算是以銀行短期貸款利率為基礎(chǔ)，給與所有訂單一個(gè)月的免費(fèi)使用期。對(duì)于超出一個(gè)月尚未回收的資金，則每月扣除相應(yīng)比例的資金成本。資金成本的計(jì)算方式：以本團(tuán)隊(duì)未核銷的應(yīng)收款作為基數(shù)，按4%的年利率逐月計(jì)收，直至應(yīng)收賬款回收核銷為止。實(shí)施資金成本的征收制度后，回收時(shí)間長(zhǎng)利潤(rùn)較低的訂單得到有效的控制。

（五）制定職能管理成本的分?jǐn)傄?guī)則

職能管理成本主要包含市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和辦公室等后臺(tái)職能部門的總成本。職能管理費(fèi)分?jǐn)偸窃诼毮芄芾聿块T和阿米巴之間形成成本關(guān)聯(lián)關(guān)系。職能管理費(fèi)分?jǐn)偛捎媚甓阮A(yù)算的方法控制費(fèi)用總額：每年年初，每個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)對(duì)本年度的業(yè)務(wù)量和工作計(jì)劃做預(yù)算；職能部門根據(jù)目前的管理現(xiàn)狀和本年度的管理工作預(yù)測(cè)管理成本。管理費(fèi)用總額分?jǐn)偰鼙Ｕ下毮懿块T的正常運(yùn)作。職能管理成本總額將被等額分?jǐn)偘慈藬?shù)到每個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)的人員。阿米巴團(tuán)隊(duì)用人越少，分?jǐn)偟降某杀驹缴?。同時(shí)，職能管理人員必須承擔(dān)相應(yīng)的優(yōu)化成本的指標(biāo)。

（六）重新定義考核利潤(rùn)的內(nèi)涵

考核利潤(rùn)是評(píng)估經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的核心數(shù)據(jù)，也是公司管理的重要指標(biāo)。為了更客觀的反應(yīng)部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)，立德公司將阿米巴的考核利潤(rùn)與內(nèi)部交易的成本掛鉤。

銷售阿米巴考核利潤(rùn) = 業(yè)務(wù)毛利 - 部門操作成本 - 部門資金成本 - 職能管理成本

客服阿米巴的考核利潤(rùn) = 操作成本 - 部門成本費(fèi)用 - 職能管理成本

銷售阿米巴在接收客戶訂單時(shí)，必須考慮完成訂單所需要的服務(wù)和資金的成本，平衡利潤(rùn)和成本之間的關(guān)系，提升訂單的質(zhì)量?？头⒚装拓?fù)責(zé)人需要根據(jù)工作量化的基礎(chǔ)上，檢查每個(gè)員工完成工作的質(zhì)量和效率，同時(shí)也必須承擔(dān)優(yōu)化成本的指標(biāo)。所有阿米巴團(tuán)隊(duì)都必須根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的需要將人員控制在合理范圍，以降低職能管理成本的分?jǐn)偂?/p>

（七）制定績(jī)效考核指標(biāo)和薪酬制度

推行績(jī)效考核的管理方法是阿米巴經(jīng)營(yíng)激勵(lì)的重要手段。公司，采用業(yè)務(wù)利潤(rùn)多層分解的方法，將整體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)將利潤(rùn)分解到最小的阿米巴單位?？?jī)效考核指標(biāo)以客觀數(shù)據(jù)為主，配合年薪制度，激勵(lì)阿米巴管理人員實(shí)現(xiàn)部門利潤(rùn)。

銷售阿米巴的考核指標(biāo)中，量化指標(biāo)占90%，分別包含業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)量、考核利潤(rùn)和資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)。

考核指標(biāo) 指標(biāo)定義 計(jì)算規(guī)則 權(quán)重

業(yè)務(wù)收入

(萬(wàn)元） 考核年度所有業(yè)務(wù)收入總額 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)收總額(萬(wàn)元） 5%

業(yè)務(wù)量

（TUE） 考核年度的海運(yùn)訂艙量， 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訂艙量（TUE) 10%

考核利潤(rùn)

（萬(wàn)元） 考核年度的考核利潤(rùn)，反映團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)利能力 考核利潤(rùn) = 業(yè)務(wù)毛利 - 部門操作成本 - 部門資金成本 - 職能管理成本 60%

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天） 考核年度內(nèi)，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)一次所需要的天數(shù)。 由財(cái)務(wù)部核定提供 15%

總計(jì) 90%

客服阿米巴則以費(fèi)用利用率以及各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)為主，考核客服團(tuán)隊(duì)管理人員對(duì)成本和質(zhì)量的控制效果。

考核指標(biāo) 指標(biāo)定義 計(jì)算規(guī)則 權(quán)重

部門成本費(fèi)用利潤(rùn)率 反映客服成本的盈利能力 成本費(fèi)用利潤(rùn)率=金幣數(shù)*金幣成本/部門總費(fèi)用 30%

人均金幣數(shù) 反映人員平均金幣收入 人均金幣數(shù)=金幣總數(shù)/部門人數(shù) 20%

單證差錯(cuò)率 反映客服質(zhì)量的指標(biāo) 單證差錯(cuò)率=產(chǎn)生額外費(fèi)用的單證差錯(cuò)票數(shù)/訂單總票數(shù) 20%

部門投訴率 反映公司內(nèi)部對(duì)客服部門的滿意度 部門投訴率=部門有效投訴次數(shù)/訂單總票數(shù) 10%

合計(jì) 90%

阿米巴的經(jīng)營(yíng)結(jié)果采用分段跟進(jìn)的模式，將全年的利潤(rùn)指標(biāo)按照業(yè)務(wù)的淡旺季進(jìn)行拆分。銷售阿米巴的績(jī)效進(jìn)度如下：

2021年 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 總計(jì)

利潤(rùn)進(jìn)度 10% 25% 35% 30% 100%

公司每個(gè)季度召開(kāi)考核進(jìn)度總結(jié)會(huì)，對(duì)各阿米巴的考核指標(biāo)做及時(shí)糾偏。

   結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，公司制定了阿米巴負(fù)責(zé)人的年薪考核機(jī)制，嚴(yán)格規(guī)定阿米巴經(jīng)營(yíng)

效果與負(fù)責(zé)人的薪酬高度掛鉤，并按照季度定期發(fā)放，提高激勵(lì)的效果。

制定績(jī)效方案和薪酬制度的總原則是以阿米巴的貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，確定阿米巴負(fù)責(zé)人的年薪，標(biāo)準(zhǔn)年薪比上一年度增長(zhǎng)15%，同時(shí)明確超額獎(jiǎng)的比例，加大對(duì)超額完成任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)比例。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)具體如下：

KPI得分 40分 60分 80分 90分 100分 110分 120分

獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 0 50% 75% 85% 100% 115% 150%

（八）持續(xù)提供阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：

在阿米巴的管理中，必須解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題，讓阿米巴管理人員能夠充分了解相關(guān)的業(yè)務(wù)和成本數(shù)據(jù)。公司尊重每個(gè)阿米巴管理人員的經(jīng)營(yíng)權(quán)，每月定期提供一整套數(shù)據(jù)報(bào)表給各個(gè)阿米巴管理人員，輔助他們進(jìn)行業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的管理。經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)包括部門毛利表、三項(xiàng)費(fèi)用表、資金成本及應(yīng)收賬款表和操作金幣清單。阿米巴負(fù)責(zé)人可以從數(shù)據(jù)上實(shí)時(shí)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的效果，從而制定更適度的管理措施，保證業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)施效果

（一）公司整體盈利能力提升

    建立阿米巴精細(xì)的細(xì)化部門核算制度后，立德公司建立了三個(gè)銷售的阿米巴和一個(gè)客服的阿米巴。每個(gè)阿米巴管理人員可以在公司的相關(guān)規(guī)定下自主管理部門的費(fèi)用，合理調(diào)配資源，拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)控制成本。經(jīng)過(guò)兩年的努力，公司的業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)了30%。

（二）資金周轉(zhuǎn)率得到提升，應(yīng)收賬款壞賬為零

應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)是指公司的資金從支付到回收所需要的天數(shù)。資金周轉(zhuǎn)天數(shù)越小，代表資金的回收速度更快。實(shí)行銷售團(tuán)隊(duì)的考核利潤(rùn)扣除資金成本后，銷售員為了爭(zhēng)取更多的提成，通過(guò)各種方法加快資金回收。公司的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從65天逐步降低為40天，并實(shí)現(xiàn)了全年無(wú)壞賬。

（三）業(yè)務(wù)質(zhì)量提升

 客服金幣成本的結(jié)算，使得業(yè)務(wù)訂單的盈利能力得到了合理的呈現(xiàn)。部分服務(wù)環(huán)節(jié)多而利潤(rùn)較少的訂單在扣除了客服成本后沒(méi)有毛利。這部分的訂單在銷售團(tuán)隊(duì)接單的時(shí)候就會(huì)慎重選擇。2022年立德公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)變化如下：

統(tǒng)計(jì)維度 總毛利 總箱量 總訂單量 單箱毛利 單票毛利

同比變化值 +18% -2% -10.2% +20.4% +31.4%

以上數(shù)據(jù)可以看出，雖然訂單量同比下降，但是毛利指標(biāo)全部上漲。這說(shuō)明一些低利潤(rùn)的業(yè)務(wù)減少，訂單的盈利能力增強(qiáng)。

（四）管理人員的管理能力提升

通過(guò)實(shí)施阿米巴的管理制度后，各阿米巴的負(fù)責(zé)人積極參與和配合公司的管理要求，主動(dòng)帶領(lǐng)部門員工完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。兩年間，立德公司就有二十多項(xiàng)管理規(guī)則和制度，在阿米巴負(fù)責(zé)人的建議下進(jìn)行調(diào)整，更加符合業(yè)務(wù)開(kāi)展的實(shí)際情況。

五．結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于從事運(yùn)輸服務(wù)業(yè)的貨運(yùn)代理公司，實(shí)現(xiàn)阿米巴精細(xì)化的部門核算制度，重點(diǎn)是對(duì)客服工作進(jìn)行量化管理。這是一個(gè)非常復(fù)雜和精細(xì)評(píng)估的過(guò)程。公司除了要客觀的分析客服的工作量，還要與各個(gè)部門做多次的溝通和反復(fù)的討論，才能確定一個(gè)相對(duì)科學(xué)而且達(dá)成共識(shí)的成本價(jià)格。

阿米巴管理的另外一個(gè)支柱是精英哲學(xué)：利己則生，利他則久。構(gòu)建精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，能讓更多的阿米巴負(fù)責(zé)人掌握主動(dòng)的管理權(quán)，提升管理的效率。但是內(nèi)部交易會(huì)導(dǎo)致部門之間容易因?yàn)榻灰桩a(chǎn)生爭(zhēng)議。因此，公司必須在推進(jìn)的過(guò)程中倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，以保證各個(gè)阿米巴在關(guān)注自身的經(jīng)營(yíng)狀況的同時(shí)，配合其他部門共同完成公司的整體目標(biāo)。

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