貨運代理公司阿米巴經(jīng)營實踐 ---建立精細的部門獨立核算制度

1.阿米巴經(jīng)營模式的精細化管理方法介紹

上世紀(jì)八十年代，稻盛和夫成立了京瓷公司和第二電信公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法?！鞍⒚装汀?Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境，是最具生命力和延續(xù)性的生物體。

在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場變化的靈活組織。京瓷的經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營”。

阿米巴經(jīng)營模式與“經(jīng)營哲學(xué)”、“經(jīng)營會計”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營管理模式，是激發(fā)企業(yè)系統(tǒng)競爭力的體現(xiàn)。阿米巴經(jīng)營就是在公司里成立多個小阿米巴團隊，以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，給與充分的自主管理權(quán)，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是“量化分權(quán)”，推行時應(yīng)該遵循基本的經(jīng)營規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。

阿米巴經(jīng)營模式中精細化管理的三個重要的舉措：①建立能獨立存在的組織；②推行績效考核的管理方法；③解決信息不對稱的問題。阿米巴是一種有效激發(fā)職員潛力的經(jīng)營管理方式，它像細胞一樣的獨立存在，以績效考核為重，事事強調(diào)結(jié)果，注重信息實時且有效地傳遞，避免因信息不對稱而造成資源浪費的問題。

二、改革前立德公司管理現(xiàn)狀分析

   立德公司的主營業(yè)務(wù)是集裝箱進出口的貨運代理業(yè)務(wù)。貨運代理公司的經(jīng)營模式是銷售部開發(fā)客戶并簽訂貨代合同，客服部為客戶提供貨物運輸?shù)娜糠?wù)安排，并簽發(fā)相關(guān)物流單證。公司目前的組織結(jié)構(gòu)如下：

1)銷售團隊（18人），負責(zé)客戶開發(fā)、公司產(chǎn)品宣傳、運輸合同簽署、應(yīng)收賬款催收等工作，考核指標(biāo)是毛利，對公司的收入和毛利負責(zé)；

2)客服團隊（25人），負責(zé)客戶咨詢、業(yè)務(wù)訂單的實施、物流供應(yīng)商服務(wù)管理、物流單證制作和業(yè)務(wù)費用對賬，對公司的服務(wù)質(zhì)量負責(zé)；

3)市場團隊（3人），負責(zé)服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理和業(yè)務(wù)成本采購，對客戶需求負責(zé)；

4)財務(wù)組（3人），負責(zé)業(yè)務(wù)委托的應(yīng)收對賬催收、客戶信用管理和業(yè)務(wù)費用收支核銷；

5)辦公室（2人），負責(zé)行政、人力資源、運營管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理等工作。

經(jīng)過調(diào)研，立德公司急需解決的管理問題主要是以下幾方面：

①　訂單的服務(wù)成本無法確定：客服團隊負責(zé)的是客戶咨詢、客戶服務(wù)和單證的工作。每個訂單的工作量都會與訂單具體的服務(wù)內(nèi)容以及客戶的需求相關(guān)?？头F隊經(jīng)常反饋人手不夠，依靠人員加班來緩解業(yè)務(wù)壓力。由于訂單工作量不同，員工工作量不平衡。員工每月的績效以團隊主管的主觀評分為基準(zhǔn)，工作量沒有客觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，激勵作用不明顯。如何評估操作團隊的工作效率？如何激勵員工高效作業(yè)？

②　公司缺乏對訂單質(zhì)量控制的規(guī)則：由于銷售團隊的提成都是與業(yè)務(wù)直接毛利（即業(yè)務(wù)收入-供應(yīng)商服務(wù)成本）掛鉤，不考慮客服團隊的工作量，所以銷售團隊普遍存在只要能增加毛利的訂單都接。于是，大量單票毛利低的訂單導(dǎo)致后臺成本高居不下，公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)量越來越多而利潤水平?jīng)]有增長的情況。業(yè)務(wù)利潤水平為多少才是合理？哪些業(yè)務(wù)才能給公司帶來利潤？如何控制和平衡業(yè)務(wù)和利潤之間的關(guān)系？

③　費用控制依據(jù)不明確：各部門的接待費用、差旅費用、車輛使用費用采用領(lǐng)導(dǎo)審批制，成本由公司承擔(dān)。部門審批管控的依據(jù)不明確，費用一直居高不下；

④　業(yè)務(wù)資金回收時間長：銷售團隊為了爭取更多的訂單，協(xié)助客戶向公司申請更大的信用額度。公司代墊運費回收時間長，催收成效不高。如何提高應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)速度？如何合理平衡利潤和資金之間的問題？

⑤　各級部門經(jīng)理的薪酬采用定薪制度，只有20%的獎金受公司整體業(yè)績影響?；鶎拥慕?jīng)營團隊積極性不高。

三、基于貨代公司的阿米巴精細化部門核算制度的實施步驟

“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”是阿米巴經(jīng)營的原理和原則。阿米巴精細化管理的實質(zhì)是讓更多的部門成為獨立的利潤中心，鼓勵更多的管理都關(guān)注利潤?？茖W(xué)的呈現(xiàn)業(yè)務(wù)成本和價值，配合有激勵性的薪酬制度，鼓勵更多的人參與成本管理。

2020年，為了提高管理效率降低成本，立德公司引入了阿米巴的精益管理理念，通過將公司在公司設(shè)置多個阿米巴部門，建立貨運代理公司的阿米巴精細化管理機制。

（一）劃分阿米巴

根據(jù)阿米巴的精細化管理規(guī)則，立德公司創(chuàng)建阿米巴的三個條件為：①能夠獨立核算；②必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位；③能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。

   結(jié)合貨代公司的組織結(jié)構(gòu)和部門功能設(shè)置，貨代公司的銷售部門和客服部門可以形成采購關(guān)系?？头客ㄟ^評估工作量，制定客服的成本清單，即可獲得銷售訂單的服務(wù)收入；而銷售部門通過采購客服部的服務(wù)，支付相應(yīng)的服務(wù)成本，從而達到兩個部門的價值轉(zhuǎn)移。

市場部、財務(wù)部和辦公室的工作是為業(yè)務(wù)訂單提供管理和輔助的工作。這些職能部門不能獨立完成訂單，也不能獨立核算。所以，該部分的成本可以作為公司的管理成本做預(yù)算管理。

因此，立德公司的阿米巴劃分共四個，分別為銷售一組、銷售二組、銷售二組和客服部。

（二）建立內(nèi)部交易規(guī)則

創(chuàng)建內(nèi)部交易的主要目的是實現(xiàn)部門之間的價值轉(zhuǎn)移，是客觀評估各個部門對公司整體的貢獻度的基礎(chǔ)，也是促使每個部門控制成本的依據(jù)。

貨代公司的內(nèi)部交易按功能的不同，分為經(jīng)營式的內(nèi)部交易和管控引導(dǎo)式的內(nèi)部交易。經(jīng)營式的內(nèi)部交易是指阿米巴之間的價值轉(zhuǎn)移，形成部門的收入或者成本。例如如客服部的服務(wù)成本，既是客服部的收入，也是銷售部支付的訂單服務(wù)成本。管控引導(dǎo)下的內(nèi)部交易是指以管理導(dǎo)向為目標(biāo)，參考實際發(fā)生的成本，設(shè)置相應(yīng)的支付比例，以促進業(yè)務(wù)部門按照公司設(shè)定的目標(biāo)努力。 如資金成本、管理費用分攤等。制定內(nèi)部交易是部門獨立結(jié)算的核心。

(三) 確定客服團隊的服務(wù)成本清單

客服工作是指客服員為客戶提供的業(yè)務(wù)咨詢、運輸計劃安排、物流單證制作等工作。與產(chǎn)品生產(chǎn)不同，客服工作沒有非常明確的工作時長和工作量。同樣的一票委托，可能會因為客戶的要求出現(xiàn)非常大的工作量差異。同時，進出口物流的服務(wù)環(huán)節(jié)多，業(yè)務(wù)鏈條長，經(jīng)常會出現(xiàn)非常多的異常情況。客服的考核指標(biāo)是客戶滿意。因此，做客服工作成本分析，必須按照不同的業(yè)務(wù)類型，將每個工作模塊進行標(biāo)準(zhǔn)化工作和非標(biāo)準(zhǔn)化工作拆分后，再做成本的量化評估。客服團隊的工作量化是相對的，不是絕對的。

客服工作量化評估的目的：一是客觀評估客服工作效率；二是通過銷售團隊支付客服成本，形成經(jīng)濟杠桿，將評估業(yè)務(wù)準(zhǔn)入的權(quán)力交給銷售團隊。按照訂單的服的內(nèi)容收取服務(wù)成本，能促使銷售團隊在接單時考慮服務(wù)成本和利潤間的平衡，從而達到篩選優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的效果。

以集裝箱出口貨代業(yè)務(wù)為例：客戶訂單的服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化單元包括海運訂艙、拖車、報關(guān)、物流文件繕制和海外服務(wù)跟進五個環(huán)節(jié)。而對于非標(biāo)準(zhǔn)化的工作，統(tǒng)一預(yù)估相對合理的客戶 咨詢。貨運代理的客服工作量化評估的方法步驟如下：

①　工作模塊拆分：將集裝箱出口貨代業(yè)務(wù)流程的訂單拆分成訂艙、拖車、報關(guān)、文件繕制和海外服務(wù)五個業(yè)務(wù)模塊；對于訂單中五個模塊以外的其他非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，則統(tǒng)一歸屬客服服務(wù)。

②　確定基準(zhǔn)工作單元：基準(zhǔn)工作單元是衡量工作量的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)選擇使用頻率最多而且相對工作流程比較規(guī)范的模塊。按照實際業(yè)務(wù)情況，公司確定海運訂艙作為基準(zhǔn)工作單元。同時從工作時長、工作難度和異常事件處理的平均概率等維度進行評估，確定一次海運訂艙的工作量為一個金幣。

③　確定各單元的工作量比例：用海運訂艙的工作量為單位，逐一衡量其他工作模塊的工作量，得出每個模塊對應(yīng)的工作量系數(shù)，即可確定各個工作單元的金幣數(shù)。難度系數(shù)的確定，通過現(xiàn)場采樣測算、員工訪談、數(shù)據(jù)分析和管理層討論等方式的進行評估確認。

以下是集裝箱出口貨運代理業(yè)務(wù)服務(wù)的各個工作環(huán)節(jié)的工作量系數(shù)的測評結(jié)果：

服務(wù)模塊 客戶咨詢 海運訂艙 拖車 報關(guān) 文件繕制 海外服務(wù)

金幣 3 1 2 2 3 2

④　統(tǒng)計階段性總工作量：統(tǒng)計一段時間內(nèi)所有訂單包含的業(yè)務(wù)模塊的總金幣數(shù)，即為客服部該時間段的工作量總和；

⑤　測算基準(zhǔn)單位成本：將該時間段內(nèi)，客服部的成本總額除以總金幣數(shù)，得到每個金幣代表的成本金額。此金幣對應(yīng)的成本金額是公司目前的單位工作量所耗費的成本。在阿米巴制度實施前，立德公司的金幣單位成本為13元。按照以上集裝箱出口委托為例的工作量系數(shù)評估，一票集裝箱出口貨運代理業(yè)務(wù)服務(wù)的總金幣為13個，轉(zhuǎn)化為客服成本為169元。

⑥　確定客服團隊服務(wù)內(nèi)部交易價格：由于結(jié)算成本會直接影響銷售團隊的績效，如果設(shè)置過高，會打擊銷售團隊的積極性。因此，金幣的實際成本不能直接作為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。公司通過市場同行水平對比和內(nèi)部評估等方法，確定服務(wù)成本清單。在銷售、客服和職能等部門的參與下，共同確定每個金幣的結(jié)算金額為10元。

使用金幣作為虛擬貨幣，具有延續(xù)性和相對性。它既能代表工作量，也可以代表單位成本。當(dāng)工作量沒有改變，而人工成本和租金等工作量以外的成本增加的時候，金幣對應(yīng)的成本可以做階段性的變動；當(dāng)客服團隊通過流程優(yōu)化或者系統(tǒng)賦能等方式提升效率后，金幣所對應(yīng)的操作成本可以下降。金幣的結(jié)算是作為部門成本的影響考核數(shù)據(jù)，而不需要做實際的收支。在本案例中，結(jié)算成本低于實際成本，因此，意味著客服團隊有可能出現(xiàn)入不敷出，公司對客服團隊的考核指標(biāo)將為減虧。

（四）確定資金成本的征收規(guī)則

資金成本是導(dǎo)向性的指標(biāo)，主要通過征收資金成本，加快資金的回收速度。貨運代理業(yè)務(wù)基本上都是先墊付運費，待業(yè)務(wù)完成后再向客戶收取費用。因此，墊付資金的快速安全回收是拓展貨運代理業(yè)務(wù)的重要保障。

向銷售團隊征收資金成本的目的主要是兩方面：一方面是促使銷售團隊合同談判時考慮資金的使用，平衡利潤和資金使用之間的關(guān)系；另一方面是資金成本按應(yīng)收未核銷的金額逐月扣減銷售提成的利潤，增加銷售團隊的資金催收壓力，獎勵資金回收效率高的團隊。

資金成本的計算是以銀行短期貸款利率為基礎(chǔ)，給與所有訂單一個月的免費使用期。對于超出一個月尚未回收的資金，則每月扣除相應(yīng)比例的資金成本。資金成本的計算方式：以本團隊未核銷的應(yīng)收款作為基數(shù)，按4%的年利率逐月計收，直至應(yīng)收賬款回收核銷為止。實施資金成本的征收制度后，回收時間長利潤較低的訂單得到有效的控制。

（五）制定職能管理成本的分攤規(guī)則

職能管理成本主要包含市場部、財務(wù)部和辦公室等后臺職能部門的總成本。職能管理費分攤是在職能管理部門和阿米巴之間形成成本關(guān)聯(lián)關(guān)系。職能管理費分攤采用年度預(yù)算的方法控制費用總額：每年年初，每個阿米巴團隊對本年度的業(yè)務(wù)量和工作計劃做預(yù)算；職能部門根據(jù)目前的管理現(xiàn)狀和本年度的管理工作預(yù)測管理成本。管理費用總額分攤能保障職能部門的正常運作。職能管理成本總額將被等額分攤按人數(shù)到每個阿米巴團隊的人員。阿米巴團隊用人越少，分攤到的成本越少。同時，職能管理人員必須承擔(dān)相應(yīng)的優(yōu)化成本的指標(biāo)。

（六）重新定義考核利潤的內(nèi)涵

考核利潤是評估經(jīng)營團隊業(yè)績的核心數(shù)據(jù)，也是公司管理的重要指標(biāo)。為了更客觀的反應(yīng)部門對公司的貢獻，立德公司將阿米巴的考核利潤與內(nèi)部交易的成本掛鉤。

銷售阿米巴考核利潤 = 業(yè)務(wù)毛利 - 部門操作成本 - 部門資金成本 - 職能管理成本

客服阿米巴的考核利潤 = 操作成本 - 部門成本費用 - 職能管理成本

銷售阿米巴在接收客戶訂單時，必須考慮完成訂單所需要的服務(wù)和資金的成本，平衡利潤和成本之間的關(guān)系，提升訂單的質(zhì)量?？头⒚装拓撠?zé)人需要根據(jù)工作量化的基礎(chǔ)上，檢查每個員工完成工作的質(zhì)量和效率，同時也必須承擔(dān)優(yōu)化成本的指標(biāo)。所有阿米巴團隊都必須根據(jù)實際業(yè)務(wù)的需要將人員控制在合理范圍，以降低職能管理成本的分攤。

（七）制定績效考核指標(biāo)和薪酬制度

推行績效考核的管理方法是阿米巴經(jīng)營激勵的重要手段。公司，采用業(yè)務(wù)利潤多層分解的方法，將整體的經(jīng)營指標(biāo)將利潤分解到最小的阿米巴單位?？冃Э己酥笜?biāo)以客觀數(shù)據(jù)為主，配合年薪制度，激勵阿米巴管理人員實現(xiàn)部門利潤。

銷售阿米巴的考核指標(biāo)中，量化指標(biāo)占90%，分別包含業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)量、考核利潤和資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)。

考核指標(biāo) 指標(biāo)定義 計算規(guī)則 權(quán)重

業(yè)務(wù)收入

(萬元） 考核年度所有業(yè)務(wù)收入總額 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)收總額(萬元） 5%

業(yè)務(wù)量

（TUE） 考核年度的海運訂艙量， 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訂艙量（TUE) 10%

考核利潤

（萬元） 考核年度的考核利潤，反映團隊的創(chuàng)利能力 考核利潤 = 業(yè)務(wù)毛利 - 部門操作成本 - 部門資金成本 - 職能管理成本 60%

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天） 考核年度內(nèi)，流動資金周轉(zhuǎn)一次所需要的天數(shù)。 由財務(wù)部核定提供 15%

總計 90%

客服阿米巴則以費用利用率以及各項質(zhì)量指標(biāo)為主，考核客服團隊管理人員對成本和質(zhì)量的控制效果。

考核指標(biāo) 指標(biāo)定義 計算規(guī)則 權(quán)重

部門成本費用利潤率 反映客服成本的盈利能力 成本費用利潤率=金幣數(shù)*金幣成本/部門總費用 30%

人均金幣數(shù) 反映人員平均金幣收入 人均金幣數(shù)=金幣總數(shù)/部門人數(shù) 20%

單證差錯率 反映客服質(zhì)量的指標(biāo) 單證差錯率=產(chǎn)生額外費用的單證差錯票數(shù)/訂單總票數(shù) 20%

部門投訴率 反映公司內(nèi)部對客服部門的滿意度 部門投訴率=部門有效投訴次數(shù)/訂單總票數(shù) 10%

合計 90%

阿米巴的經(jīng)營結(jié)果采用分段跟進的模式，將全年的利潤指標(biāo)按照業(yè)務(wù)的淡旺季進行拆分。銷售阿米巴的績效進度如下：

2021年 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 總計

利潤進度 10% 25% 35% 30% 100%

公司每個季度召開考核進度總結(jié)會，對各阿米巴的考核指標(biāo)做及時糾偏。

   結(jié)合績效考核的結(jié)果，公司制定了阿米巴負責(zé)人的年薪考核機制，嚴格規(guī)定阿米巴經(jīng)營

效果與負責(zé)人的薪酬高度掛鉤，并按照季度定期發(fā)放，提高激勵的效果。

制定績效方案和薪酬制度的總原則是以阿米巴的貢獻度為標(biāo)準(zhǔn)，確定阿米巴負責(zé)人的年薪，標(biāo)準(zhǔn)年薪比上一年度增長15%，同時明確超額獎的比例，加大對超額完成任務(wù)的獎勵比例。獎勵系數(shù)具體如下：

KPI得分 40分 60分 80分 90分 100分 110分 120分

獎勵系數(shù) 0 50% 75% 85% 100% 115% 150%

（八）持續(xù)提供阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)：

在阿米巴的管理中，必須解決信息不對稱的問題，讓阿米巴管理人員能夠充分了解相關(guān)的業(yè)務(wù)和成本數(shù)據(jù)。公司尊重每個阿米巴管理人員的經(jīng)營權(quán)，每月定期提供一整套數(shù)據(jù)報表給各個阿米巴管理人員，輔助他們進行業(yè)務(wù)和經(jīng)營的管理。經(jīng)營數(shù)據(jù)包括部門毛利表、三項費用表、資金成本及應(yīng)收賬款表和操作金幣清單。阿米巴負責(zé)人可以從數(shù)據(jù)上實時評估經(jīng)營的效果，從而制定更適度的管理措施，保證業(yè)務(wù)的正常開展。

四、阿米巴經(jīng)營實施效果

（一）公司整體盈利能力提升

    建立阿米巴精細的細化部門核算制度后，立德公司建立了三個銷售的阿米巴和一個客服的阿米巴。每個阿米巴管理人員可以在公司的相關(guān)規(guī)定下自主管理部門的費用，合理調(diào)配資源，拓展業(yè)務(wù)的同時控制成本。經(jīng)過兩年的努力，公司的業(yè)務(wù)利潤增長了30%。

（二）資金周轉(zhuǎn)率得到提升，應(yīng)收賬款壞賬為零

應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)是指公司的資金從支付到回收所需要的天數(shù)。資金周轉(zhuǎn)天數(shù)越小，代表資金的回收速度更快。實行銷售團隊的考核利潤扣除資金成本后，銷售員為了爭取更多的提成，通過各種方法加快資金回收。公司的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從65天逐步降低為40天，并實現(xiàn)了全年無壞賬。

（三）業(yè)務(wù)質(zhì)量提升

 客服金幣成本的結(jié)算，使得業(yè)務(wù)訂單的盈利能力得到了合理的呈現(xiàn)。部分服務(wù)環(huán)節(jié)多而利潤較少的訂單在扣除了客服成本后沒有毛利。這部分的訂單在銷售團隊接單的時候就會慎重選擇。2022年立德公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)變化如下：

統(tǒng)計維度 總毛利 總箱量 總訂單量 單箱毛利 單票毛利

同比變化值 +18% -2% -10.2% +20.4% +31.4%

以上數(shù)據(jù)可以看出，雖然訂單量同比下降，但是毛利指標(biāo)全部上漲。這說明一些低利潤的業(yè)務(wù)減少，訂單的盈利能力增強。

（四）管理人員的管理能力提升

通過實施阿米巴的管理制度后，各阿米巴的負責(zé)人積極參與和配合公司的管理要求，主動帶領(lǐng)部門員工完成各項考核指標(biāo)。兩年間，立德公司就有二十多項管理規(guī)則和制度，在阿米巴負責(zé)人的建議下進行調(diào)整，更加符合業(yè)務(wù)開展的實際情況。

五．結(jié)束語

對于從事運輸服務(wù)業(yè)的貨運代理公司，實現(xiàn)阿米巴精細化的部門核算制度，重點是對客服工作進行量化管理。這是一個非常復(fù)雜和精細評估的過程。公司除了要客觀的分析客服的工作量，還要與各個部門做多次的溝通和反復(fù)的討論，才能確定一個相對科學(xué)而且達成共識的成本價格。

阿米巴管理的另外一個支柱是精英哲學(xué)：利己則生，利他則久。構(gòu)建精細的部門獨立核算管理機制，能讓更多的阿米巴負責(zé)人掌握主動的管理權(quán)，提升管理的效率。但是內(nèi)部交易會導(dǎo)致部門之間容易因為交易產(chǎn)生爭議。因此，公司必須在推進的過程中倡導(dǎo)團結(jié)協(xié)作的精神，以保證各個阿米巴在關(guān)注自身的經(jīng)營狀況的同時，配合其他部門共同完成公司的整體目標(biāo)。

本文來源：《中國集體經(jīng)濟》http://m.k2057.cn/w/jg/1406.html