績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應用思考

 事業(yè)單位的績效考核，對員工的個人發(fā)展有著重要影響，也直接關系著單位的長遠發(fā)展，對人力資源部門而言，選人、留人和用人是管理的重點，將“人”作為一項資本，除了傳統(tǒng)化的招聘、培訓人員，還涵蓋了績效考核、薪酬福利等內(nèi)容。因此，基于以人為本的發(fā)展觀念下，完善績效考核制度，實現(xiàn)員工的良性競爭，為單位發(fā)展做貢獻，達到和諧發(fā)展的目的。

一、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應用原則

（一）公開性

績效考核的前提是公開、平等，確保其最終結(jié)果的透明性，盡量減少人為主觀評價所帶來的隨意性。在公開績效考核結(jié)果的時候，可能會對員工的發(fā)展情況提出爭議，對實際的公開效果有一定影響。需要格外注意的是，實施績效管理的目的是為了改進現(xiàn)有的工作狀態(tài)，并起到一定的激勵效果，所關注的不僅是現(xiàn)有員工的個人成績，還需要同績效管理體系進行有效創(chuàng)新。廣泛收集相應的反饋意見，試著分析其中的共性問題，獲得有效的解決方案，這才是績效考核公平的價值所在[1]。

（二）客觀性

客觀性是績效考核的基礎，例如360°績效考核，要求以數(shù)據(jù)為支撐，以職工的業(yè)績?yōu)橹攸c達成合理的考核結(jié)果，達成一致的考核結(jié)果，這樣才會顯得客觀且真實。從實踐表明，績效考核可以為有能力的員工提供更多自主發(fā)展的機會，其考核依據(jù)應該更為客觀、公正，這樣才更容易被考核者所接受與認可，不能因為個人利益而忽視了評價的客觀性[2]。

（三）反饋性

事業(yè)單位的管理者應該將員工的反饋情況作為績效管理工作的重點內(nèi)容，讓員工始終保持積極樂觀的工作態(tài)度。每位員工在接觸新領域的時候，會充滿極為強烈的熱情，但是如若在工作中自己的成果沒有得到認可和反饋，容易產(chǎn)生焦慮、抵觸的心理情緒。因此，管理者需要及時給予合理反饋，這對員工的個性化發(fā)展具有積極影響，反之，則會影響工作效率。

二、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用

（一）是人才培訓的依據(jù)

人才培訓對事業(yè)單位的發(fā)展具有非常重要的影響。但是在人才培訓的時候，需要結(jié)合各個階段人才的實際情況進行合理分析，試著總結(jié)人才適合怎樣的崗位，必須經(jīng)過對人才績效的合理考核，以及對人員政治、思想、業(yè)務素質(zhì)的合理分析，在此基礎上對員工個人能力進行點評。實際上，當員工剛開始融入新環(huán)境的時候，對工作崗位是否熟悉，以及能否勝任這一工作崗位，需要通過績效考核的方式進行合理評價，這也是成為人才培訓的重要分析依據(jù)[3]。

（二）推動員工職業(yè)發(fā)展的順利進行

相比較于事業(yè)單位內(nèi)部的獎罰機制，人才培訓對員工的長遠發(fā)展具有積極作用。員工在實現(xiàn)個人化發(fā)展的時候，如若仍是采用原本的發(fā)展模式，例如從崗位A轉(zhuǎn)向崗位B，從低向高的不斷發(fā)展，直到完成這一目標。隨著崗位的發(fā)展和變化，員工必須面臨諸多變化，所以需要對其工作水平進行合理考核。結(jié)合績效考核的結(jié)構反映員工的實際能力，認識自身素質(zhì)和崗位的差距，通過不斷創(chuàng)新的績效考核模式，提高員工的個人素質(zhì)，讓員工不斷接受和認可培訓模式，完成自我定位，實現(xiàn)個人和職業(yè)生涯目標的一致性發(fā)展。

（三）實現(xiàn)薪酬合理分配

按勞分配是重點，衡量員工工作數(shù)量和質(zhì)量的基本情況會將績效考核的結(jié)果作為參考標準。而目前事業(yè)單位所采用的是浮動性的薪資激勵體系，績效考核的結(jié)構直接和薪資相聯(lián)系，當達到或優(yōu)于評定標準的時候，能實現(xiàn)工作晉升和薪資升級。反之，則得不到升職加薪。不合理的薪酬分配方式會降低員工的工作熱情。因此，薪酬的高低可以說直接影響著員工的工作積極性，而績效考核能實現(xiàn)事業(yè)單位薪酬的合理分配，以績效考核為依據(jù)，要堅持按勞分配的基本原則，擺脫傳統(tǒng)的事業(yè)單位薪酬標準，充分激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工工作熱情和積極性[4]。

三、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

（一）考核目標的不清楚

合理且系統(tǒng)的績效考核能調(diào)動職工的熱情，但是部分事業(yè)單位的績效考核工作和實際效果有所差異，容易陷入困境。例如部分單位的考核工作開始的時候大張旗鼓，最后不了了之，難以帶動職工的積極性，也會打擊員工的熱情。甚至，有的會顯得極為敷衍，使得績效考核工作流于形式，最終難以達到所設想的績效考核效果。

（二）考核方式的單一

事業(yè)單位的績效考核方式比較單一化，而且部分單位過分注重單向的考核模式，一般是上司對下屬進行合理審核，如若考核者和被考核者之間出現(xiàn)矛盾，會影響績效考核的結(jié)果。而且基于個人原因，導致考核人員缺乏明確的職責分工，很難了解考核者在工作中的實際表現(xiàn)情況，容易出現(xiàn)信息不全面的問題，最終的績效考核結(jié)果也和實際的發(fā)展內(nèi)容存在著比較明顯的偏差[5]。

（三）考核體系的籠統(tǒng)

對于品德、能力、績效的考核缺乏量化標準，容易產(chǎn)生一些不可行的活動模式，只依靠日?？己斯ぷ鬟M行考評，難以客觀且真實反映出員工的個人能力，甚至會導致考核結(jié)果缺乏客觀和公平性。再者，績效考核的目標和崗位工作存在著相互分類的情況，無法分析職工的個人能力的高低，進而降低其工作的積極性。同時，部分事業(yè)單位在績效考核的時候，沒有按照自身的實際情況進行合理分析，而是按部就班，最終導致在考核結(jié)果和內(nèi)容上存在一定的差異性。

（四）反饋效果不佳

部分事業(yè)單位由于一些主觀和客觀因素的限制，沒有及時將反饋結(jié)構呈現(xiàn)給員工，進而導致不公平現(xiàn)象的存在，導致考核者無所適從，不知道自己的工作內(nèi)容需要從哪些方面進行改進和優(yōu)化。究其原因，應該從兩個方面進行分析，一是考核者只是憑借管理者的意見，考核時的參考標準不合理，對于這樣的結(jié)果進行反饋，容易讓職工產(chǎn)生抵觸心理。再者，管理者對績效考核的內(nèi)容和意義認知不夠清楚，并未結(jié)合事業(yè)單位的實際情況進行合理分析，導致績效反饋的效果不佳[6]。

（五）激勵效果不明顯

缺乏合理且科學的分配模式，以及嚴格的考核實施方案，導致激勵機制的不完善和不健全，缺乏合理的執(zhí)行標準，難以調(diào)動職工工作的積極性。基于現(xiàn)階段考核中存在的一些問題，或者是對于對單位貢獻比較大的員工無法得到與之相對應的獎勵，導致薪酬分配問題明顯。目前，事業(yè)單位所執(zhí)行的薪酬分配方式一般分為基礎性工資和獎勵性工資兩部分，而績效工資和員工的個人能力表現(xiàn)息息相關，體現(xiàn)按勞分配的原則。但是從實際的發(fā)展情況而言，部分事業(yè)單位則是一刀切，同樣級別的員工拿到的績效工資是一樣的，這樣無法起到有效激勵的作用，進而弱化了職工工作的積極性，自然無法起到一定的激勵效果。

四、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應用策略

（一）擁有明確的績效考核目標

為體現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的效果，需要結(jié)合自身的設計情況和外部條件，制定完善的績效考核目標。管理目標的確定對事業(yè)單位發(fā)展具有非常重要的作用，只有在充分認識目標的前提下，才能確保各項工作的順利進行。因此，事業(yè)單位需要了解自身的發(fā)展戰(zhàn)略，及時做好各方面的協(xié)調(diào)工作，簽署目標責任書，制定明確的績效考核標準，以此來提高事業(yè)單位的人力資源管理水平，為其長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。由于傳統(tǒng)觀念的固定化，導致事業(yè)單位對績效管理和目標分析的認知不夠深刻，而在目標管理模式下將績效第一的思想觀念滲透其中，清楚認識績效考核和目標管理的重要性。接著從合理、公平和客觀的角度分析，對于員工在工作中的表現(xiàn)情況進行合理評價，最大程度體現(xiàn)人才的價值和意義[7]。

例如公益類的事業(yè)單位，其工作內(nèi)容體現(xiàn)在信息、技術的服務中，這是事業(yè)單位發(fā)展的基本功能，為調(diào)動職工的熱情，更好適應政府所賦予的社會職能。事業(yè)單位通過績效考核的方式進行合理分析，著重分析干部職工的個人品質(zhì)、工作態(tài)度等，針對其中的問題尋找合理化的改進方式。例如XX事業(yè)單位以交通基礎建設類的工作為主，所開展的績效服務能直觀體現(xiàn)干部的個人能力。但是由于單位對職工績效考核的重視程度不高，導致其考核目標的不明確，往往只是憑借任務數(shù)量分析職工的業(yè)務能力，整體的考核指標過于片面化，無法反映出職工最真實的績效水平。對此，為推動事業(yè)單位人力資源管理工作的進行，首要任務是明確認識績效考核的目標，提高人員工作的積極性，能為社會所服務，這才是績效考核關鍵指標的有效依據(jù)。為將各項活動落實于實處，制定績效考核目標的時候，需要充分考慮考核人員的基本情況，不能一昧照搬照抄，考核人員人事何種情況應該加分，何種情況要減分，讓員工認識自己的不足和優(yōu)勢，尋找合理的改進措施。通過對事業(yè)單位人員的個性化管理模式，以及獎罰分明的活動機制，讓員工看到單位對自己工作成果的尊重和認可，以此保證工作人員對單位的擁護。

（二）創(chuàng)新績效考核方式

從實際發(fā)展的角度分析，應該確定績效考核的方式，以職工現(xiàn)有的工作水平為依據(jù)，主動完成各項工作目標，結(jié)合單位現(xiàn)有的工作特點進行合理分析，并按照崗位要素與其基本職能進行合理精細化考核。要創(chuàng)新績效考核方式，需要結(jié)合單位自身的發(fā)展情況進行合理論述，如360°績效考核方法的應用，需要選擇合適的評估者，分析評估者的背景資料，接著對不同參差的員工進行評價。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代下，事業(yè)單位以數(shù)據(jù)為支撐，所建設的360°績效考核體系具有極強的實踐性特點。

第一階段，事業(yè)單位要采集員工的個人信息，將其納入評估體系，通過績效評估資源庫對員工進行合理分層，認識每個層級的關系，打造獨立的關系網(wǎng)絡，系統(tǒng)及時對關鍵信息進行合理評估，確定每個員工都是績效評估的主體。

第二階段，考核者在詳細了解被評估者的情況下，按照考核者基本情況進行合理分析，對各項指標進行打分，按照評估問卷調(diào)查表，對工作內(nèi)容和形式進行打分，做好評估結(jié)果的實施反饋工作。

第三階段，要求工作人員及時整理評估報告，登錄網(wǎng)站后對照評估結(jié)果進行審查，及時整合考評方案，接著上報給管理層，以書面文件的方式進行總結(jié)。通過這種方式能降低績效考核中的成本，保證考核過程的簡單化，而且管理者也能看到職工各方面的工作情況，讓職工通過合理反饋，清晰定義自己，明確自身的優(yōu)劣勢，充分發(fā)揮自己的優(yōu)點，有效規(guī)避不足和改正缺點，從而反劣勢為優(yōu)勢。

此外，事業(yè)單位為確?？己说耐暾拖到y(tǒng)化，采用KPI+360度考核法，二者有著一定的互補性，針對內(nèi)部所需要的崗位設置評價機制，還添加了同事、領導評價機制。按照各項占比率的不同，分析最終的評價結(jié)果，從理論而言，這套方法有著一定的可行性，避免一些職工出現(xiàn)“急功近利”的行為，也填補了部分考核盲區(qū)，讓事業(yè)單位的績效考核工作更為公開和透明。

（三）構建完善的績效考核體系

事業(yè)單位人力資源管理的績效評價體系，需要按照其工作內(nèi)容進行點評，采用等級、分類考評的方式，實現(xiàn)層次化管理。同時，還要將工作指標內(nèi)容和周圍指標進行有效結(jié)合，充分體現(xiàn)職工個人能力和道德品質(zhì)，用于衡量職工工作的積極性，是否嚴格按照單位的規(guī)章制度辦事。綜合這些有益因素，建設完善的績效考核體系，實現(xiàn)事業(yè)單位績效考核工作的長遠化發(fā)展。通過獨立的考核機構能從根本上保證事業(yè)單位績效考核的客觀性和準確性，績效考核工作本身有著一定的繁瑣性，需要每天進行重復登記，并對日常的考核情況進行細化和展示，還要做好和上級領導的溝通工作。為構建完善的績效考核體系，事業(yè)單位應該結(jié)合自身的發(fā)展情況，制定完善的績效考核機構，招聘相關專業(yè)人才做好績效管理工作，實現(xiàn)專人專職，并在專業(yè)知識和時間精力上作出一些改進和優(yōu)化。接著從業(yè)務、能力和態(tài)度三個方面進行綜合分析，以提高工作人員的個人素質(zhì)為要點，保證考核內(nèi)容的公平、客觀，嚴格按照相關的操作流程進行績效考核，確保其工作的專業(yè)化和嚴謹化。如表1所示，則是某事業(yè)單位的績效考核體系：

                                表1

保障體系 保障途徑 保障效果

三級制度考核 領導干部、普通職工 層次分明，起到帶頭作用

考核公開制度 考核過程的公開和透明 避免暗箱操作和裙帶關系

監(jiān)督機制 建立人事部門監(jiān)督機制 實現(xiàn)對權利的約束

申訴制度 對于不合理的部分進行申訴 打造暢通的溝通渠道

復核制度 上級人員進行隨機抽查 實現(xiàn)對權利的管控

通過表1 中事業(yè)單位的績效考核體系，則是對單位的職業(yè)情況、監(jiān)督考核方式有了一定的了解，能主動發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位考核中存在的一些問題，結(jié)合單位考核情況、監(jiān)督制度、申訴制度進行合理分析，強調(diào)考核工作的嚴謹和客觀為要點，注意完善事業(yè)單位的績效考核體系。

（四）重視對考核結(jié)果的集中反饋

事業(yè)單位最終的考核結(jié)果對員工工作的熱情、積極性有著必然影響。考核結(jié)果某種程度上能直接體現(xiàn)單位內(nèi)部工作人員的個人能力，也能讓干部了解員工的基本情況，做到嚴于律己，讓職工能正確看到自己的績效考核成績。首先，晉升晉級是考核的結(jié)果體現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的分析中，事業(yè)單位應該明確認識考核結(jié)果是個人晉升的有效依據(jù)，所以在實際工作中，不能以口頭論述作為標準，而是應該將其落實于行動中，讓員工著重按照自己的實際情況來規(guī)劃個人發(fā)展。其次，是將績效考核作為人事任用的有效依據(jù)，采用任免和績效考核相互結(jié)合的模式，對于個人能力比較突出的員工要破格錄取，并給予一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對于考核不合格的員工，需要進行相應的處罰，適當調(diào)整其工作崗位。再者，通過對績效考核結(jié)果的有效分析，將其作為評選的重要依據(jù)，對干部職工的各方面表現(xiàn)行為進行集中排名，選擇最優(yōu)秀的職工，確保其考核的公平性和全面性。

為實現(xiàn)單位員工的長遠發(fā)展，采用面對面交流的方式，不能將知識點停留在單一的活動方案，無論是對管理者，或者是對職工都是應該具體且客觀保證評價結(jié)果，結(jié)合工作中實際存在的相關問題進行合理分析，而非敷衍應對。當員工對績效考核的結(jié)果存在不滿時，需要及時向上級領導提出，尋找事實依據(jù)，將其作為客觀反映自身工作能力的有效手段，實現(xiàn)信息的雙向互動，確保雙方交流的信息全面且具體，任何一方所作出的選擇對另外一方都是公平且客觀的，這樣的績效評價和反饋模式才最為有效。此外，直接的反饋效果要大于間接反饋，部分管理者習慣采用微信的方式處理和溝通各項工作業(yè)務，減少面對面交流所帶來的尷尬局面，但是如果反饋的信息是存在差異性理解的或者更甚者是負面且消極的，則是應該避免采用間接反饋的方式，而是應該直接和職工進行面對面交流，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避潛在問題，

（五）激勵和獎勵員工

改革后的事業(yè)單位，應該細化工作內(nèi)容，通過合理的分配制度，通過物質(zhì)激勵的方式優(yōu)化薪酬設計體系。并在現(xiàn)有的活動模式中進行合理論述，遵循以人為本的發(fā)展觀念，對各項活動內(nèi)容進行一一論述?；A性的績效工資不僅會體現(xiàn)職位高度，還會結(jié)合績效考核的結(jié)構充分反映出各級人員的基本職責，實行績效考核的目的是利用受益的差異性，激發(fā)職工的工作熱情。但并不能完全體現(xiàn)出付出與收獲的絕對平等。同時，激勵制度的實行還可以和單位文化協(xié)調(diào)并進，事業(yè)單位的文化建設工作讓員工產(chǎn)生極強的歸屬感和責任感，賦予員工全新的職能和榮譽感。當員工得到領導的關心后，內(nèi)心會得到滿足，精神也會振奮，從而努力完成自己的本職工作。成功的文化建設，讓事業(yè)單位在社會上產(chǎn)生深遠影響，這種影響對職工發(fā)展有著促進作用，而且他們也會為維護單位的美好形象而努力拼搏，從而產(chǎn)生極強的歸屬觀。因此，通過單位文化建設工作，以良好的道德規(guī)范來約束員工的相關行為，對其進行合理激勵，這也是其物質(zhì)激勵所不能代替的。

除此之外，采用約束和激勵相互發(fā)展的模式，激勵是正向的，而約束則是指引糾正你更好地在正方向中前進的框架，兩者相輔相成，才能將激勵政策最大化體現(xiàn)出來。例如綜合事業(yè)單位職工的表現(xiàn)情況，對其有利部分進行合理宣傳，不利行為則是公開批判，達到警示的作用?？偠灾?，愜意發(fā)展離不開職工對工作的熱情，要求事業(yè)單位重視對職工的激勵，結(jié)合員工的基本情況以及單位的發(fā)展趨勢進行合理分析，選擇多項管理模式。從根本而言，完善的激勵制度需要多方參與，打破傳統(tǒng)且固有的思維模式，將公平和效率放在重要位置，這符合當下事業(yè)單位人力資源激勵體系的發(fā)展趨勢。

五、結(jié)語

    隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，事業(yè)單位的績效考核工作內(nèi)容和形式一直在變革和創(chuàng)新，傳統(tǒng)且落后的考核方式開始被時代所淘汰。事業(yè)單位作為特殊的組織模式，更清楚地認識績效考核的重要意義，并針對目前績效考核中存在的一系列問題，尋找有效的解決方案，由此提高工作人員的積極性，增強大眾對公共類服務的滿意程度，為事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://m.k2057.cn/w/jg/125.html