基于PM管理模式下的電力工程項目淺析

    在21世紀，我國的國家電力企業(yè)體制改革被分成了兩個部分，一部分是發(fā)電，也就是供電，另一部分是電網(wǎng)。發(fā)電企業(yè)與電網(wǎng)的經(jīng)營企業(yè)，二者之間是應運而生的，同時，二者之間也完全符合電力市場中的競爭力基本形成需求。到目前為止，我國的電力產(chǎn)業(yè)基本上已經(jīng)完成了廠與網(wǎng)的分開產(chǎn)業(yè)重組，市場化的改革也邁出了十分關鍵的一步。因此，過去的傳統(tǒng)化管理模式在當今市場中已經(jīng)完全無法使用，電力方面的相關工程還在不斷的摸索、發(fā)展和創(chuàng)新當中，面對日益激烈的競爭市場，電力方面的工程項目管理也需要不斷的創(chuàng)新，要建立起富惡化自身操作特點和方法的工程項目管理模式，更加完善相關管理模式，增強企業(yè)競爭力度，有效的提高企業(yè)的效益。

一、PM管理模式

1.1PM管理模式概述

    PM的管理模式就是一種在工程項目組織中可以進行有效實施的管理模式，也就是項目公司與業(yè)主之間進行合同的簽訂，然后委托該企業(yè)中的代表業(yè)主對整個工程項目進行有效的管理，在實施這種項目管理模式時，需要將工程的施工、施工的設計與施工的項目計劃共同組合成一個整體，通過對項目的質(zhì)量、進度和費用三個方面進行有效的結合，尋出最佳的組合點，對企業(yè)的管理采用最經(jīng)濟化的時間框架，從而實現(xiàn)最大的利益。

1.2PM管理模式的特點

1.2.1工程建設和工程項目二者管理模式相結合

    工程項目管理其實是工程建設管理的一種新的方式，這種管理模式和工程建設管理模式的最終目的完全相同，它將工程項目作為中心、歸宿和出發(fā)點，它的管理方式完全的改變了傳統(tǒng)以政府為中心進行集中化管理的計劃型管理方法，這種改革有效的提高了工程建設生產(chǎn)力度。

1.2.2建筑市場的發(fā)展與建設和工程的項目管理相互結合

    我國的建筑市場發(fā)展和建設的展開就是以合格的市場建設作為圍繞的主體，也就是有合格的中介方、賣方和買方。三者之間的聯(lián)系以工程項目的管理為中心，相互聯(lián)系在一起，形成了工程建設管理模式中招標投標制、合同管理制、項目法人責任制和工程監(jiān)理制的四大內(nèi)容，而四大內(nèi)容之都都圍繞工程項目管理而實施的[1]。

二、電力工程項目傳統(tǒng)管理模式和問題

2.1電力工程項目傳統(tǒng)管理模式

    我國的電力行業(yè)除了個別的由總承包方式之外，基本上采用的管理模式都是傳統(tǒng)的管理模式，也就是讓業(yè)主分別和設計承包商、專業(yè)施工承包商簽訂相關合同，從而形成了一種業(yè)主、監(jiān)理和承包商共同構成工程項目的管理模式。監(jiān)理商根據(jù)業(yè)主的委托，承擔起施工過程中的相關工作，主要包括：施工的進度、質(zhì)量、合同、費用控制和信息管理。盡管實施該制度的初衷是好的，然而，具體的實行過程中產(chǎn)生的效果卻不是很理想。

    一般，對著目前的管理思想逐漸的深入，以及工程監(jiān)理制度的不斷探索，工程監(jiān)理制度出現(xiàn)諸多新發(fā)展方向，其中有兩個方向在工民建領域中尤為突出。一種是建立從施工的階段逐漸向前期方向延伸，介入到工程設計工作當中，同時，部分的監(jiān)理還可以給投資人進行融資方面的咨詢等工作。另一種是監(jiān)理工作的性質(zhì)出現(xiàn)了細分，業(yè)主聘請監(jiān)理進行質(zhì)量的控制工作外，還要對投標的報價時，可能出現(xiàn)的低價高報索賠現(xiàn)象采取相關的措施。

2.2電力工程項目管理中的問題

    在傳統(tǒng)化的管理模式當中，工程監(jiān)理的最初設想主要包括建設前的投資決策咨詢、招標投標、設計以及施工這樣四個階段，監(jiān)理的主要工作內(nèi)容就是有效的控制工程項目中的投資、質(zhì)量和進度；對工程建設的合同進行管理；對相關單位之間的關系繼續(xù)擰協(xié)調(diào)。而然在實踐當中，由于諸多原因，工程監(jiān)理主要在施工的過程中進行介入，并且，對施工的質(zhì)量進行有效的控制成為了重點，因此，出現(xiàn)了以下幾點問題：首先，監(jiān)理單位在項目管理的介入階段太晚，無法真正地實現(xiàn)全過程管理；其次，監(jiān)理單位的注重點多數(shù)放在了質(zhì)量監(jiān)督上，投資于進度方面的管理都被忽視了，無法稱為全要素的管理；最后，建立制度實施的過程中，監(jiān)理單位職責的要求太高，待遇太低，二者之間形成了矛盾，最終導致監(jiān)理單位的職責無法切實的履行[2]。

三、PM管理模式下電力工程項目

3.1電力工程項目管理的企業(yè)發(fā)展

    在當前的市場經(jīng)濟背景下，項目管理企業(yè)應讓企業(yè)往市場化的方向發(fā)展，把業(yè)務的對象擴展到其他企業(yè)項目上。因此，趁著項目管理企業(yè)在當前還沒有進行完全的推行，競爭的對手還比較少，率先發(fā)展成綜合性的工程咨詢企業(yè)它與單純的項目管理之間的區(qū)別在于，相關管理企業(yè)除了完成項目管理任務之外，還要承擔工程的初步設計任務，項目管理企業(yè)需要在引進人才和培養(yǎng)設計人才方面加大關注力度。

3.2電力工程項目管理的模式實施

    我國的項目管理企業(yè)絕大多數(shù)都是由電力企業(yè)進行組建的，然而，它是作為獨立的經(jīng)濟實體而存在的，采用市場化運作模式，與項目的建設單位簽訂代理合同。徐昂畝的建設單位需派出業(yè)主代表，和項目的管理企業(yè)共同合作，共同承擔起建設管理單位的工作職責，對現(xiàn)場的協(xié)調(diào)和管理進行負責。

3.3電力工程項目管理的企業(yè)組建

    將項目管理的專業(yè)人員進行充實，從各個單位起，每個單位聘用的人員一定要專業(yè)能力比較突出且管理經(jīng)驗十分豐富。項目管理企業(yè)應該更多的引進高層次的專業(yè)性人員，具有一定的工程管理、工程技術和工程法律等不同類別的執(zhí)業(yè)資格；除此之外，要建立起項目管理的項目組織機構，組織結構建議采用矩陣式。從水平方向和垂直方向同時著手。另外，指定的項目管理目標要明確，在項目實施的過程中，有效的實行目標管理，確保目標實現(xiàn)。

3.4電力工程項目管理的模式建立條件

    根據(jù)我國電力共工程的項目管理現(xiàn)狀和特點，提出讓業(yè)主方建立起項目管理企業(yè)，專門從事于工程項目的管理業(yè)務，原因在于：首先，我國長時間以來一直實行的是平行發(fā)包模式，施工和設計脫節(jié)，即使是在設計的階段，依然存在經(jīng)濟和技術之間的完全分離現(xiàn)象。除此之外，電力工程的建設涉及到了水工、機電、地質(zhì)、設備以及金屬結構等多種專業(yè)，到目前為止，我國還沒有同時兼?zhèn)溥@些多種技能的專業(yè)性項目管理企業(yè)。其次，我國工程項目的管理都以業(yè)主方的項目管理為主要管理，因此，在實行新的管理模式時，還是要從業(yè)主方進行入手，讓業(yè)主方意識到新管理模式的優(yōu)越性[3]。

四、結束語：

    總而言之，隨著科學技術的不斷進步，電力企業(yè)的改革也在不斷的深入，過去的項目管理模式是完全無法適應當前市場發(fā)展的需求，因此，電力工程方面的項目管理模式需要跟隨時代和社會的發(fā)展，與時俱進，進行不斷的摸索和創(chuàng)新，有效提高企業(yè)的工作效率同時，還可以增強企業(yè)在相關市場中的競爭力。

【參考文獻】

[1] 伍敬怡.有關電力工程項目管理相關問題的探討[J]. 中小企業(yè)管理與科技(下旬刊). 2010,(06);19-21.

[2] 段新瑞.打造秦山三核管理品牌:執(zhí)行力與文化力的融合——管窺秦山三核企業(yè)管理中的“合力”現(xiàn)象[J]. 中國核工業(yè). 2010,(05);05-06.

[3] 金東海.PMC管理模式在供電企業(yè)工程管理中的應用[J]. 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟. 2011,(10);09-11.