淺談供電企業(yè)資金預(yù)算管理體系建設(shè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金的有效規(guī)劃和控制直接影響企業(yè)運行效率。企業(yè)資金預(yù)算管理可以幫助管理層了解經(jīng)營業(yè)務(wù)的詳細情況。資金預(yù)算管理體系建設(shè)涵蓋預(yù)算全鏈條流程，管控各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、縱向貫穿多層級各崗位。資金預(yù)算管控機制以提升成本費用使用效益為出發(fā)點，發(fā)揮精益成本管控對公司經(jīng)營效益的正向提升作用為落腳點。通過資金預(yù)算管理適應(yīng)監(jiān)管措施，提高企業(yè)管控能力，推動財務(wù)管理水平全面提升。通過強化管控職責(zé)、細化崗位責(zé)任，確保企業(yè)搭建的預(yù)算管理體系有效落實。

一、資金預(yù)算管理體系建設(shè)概述

（一）資金預(yù)算管理體系建設(shè)背景

財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定，企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。

預(yù)算管理是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，考慮企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展，涉及各個部門和各個層級的經(jīng)濟活動規(guī)劃、調(diào)整和反饋。它是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人力的整合，明確和適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增長的目標(biāo)。

資金預(yù)算不僅包括靜態(tài)資金存量的管理，如資金流入、資金流出、資金盈余或不足，還包括動態(tài)的調(diào)整和控制，如資金缺口的籌措方案和資金盈余的利用方案等。動態(tài)的資金預(yù)算比單純地資金需要量預(yù)測，更能真正動態(tài)地反映企業(yè)資金情況，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。資金預(yù)算管理對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提質(zhì)增效具有重大意義。

供電企業(yè)資金預(yù)算管理體系要堅持“全成本”預(yù)算管理理念，對成本發(fā)生環(huán)節(jié)進行連續(xù)、動態(tài)、精細的管控。從而變目標(biāo)驅(qū)動為過程驅(qū)動，從關(guān)注結(jié)果到過程與結(jié)果并重，從單純關(guān)注預(yù)算資源消耗到關(guān)注業(yè)務(wù)計劃與方案，強化預(yù)算過程管控，為保障“全成本”預(yù)算管理理念的貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)儲備、預(yù)算、執(zhí)行、控制、考核的一體化項目預(yù)算管控，全面提升項目規(guī)范化、精益化管理水平，需要與之匹配的預(yù)算管控體系作為支撐。

資金預(yù)算管理體系建設(shè)目的是要提升企業(yè)資金管理效率。電費資金收入是電力企業(yè)主要的資金收入來源，是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的“血液”，供電企業(yè)以“優(yōu)化提升、細化高效、精益管控”為目標(biāo)，以資金安全為核心，以提高管理效率和效益為重點，是實現(xiàn)資金從流入管理、支付管控、需求預(yù)測、調(diào)度監(jiān)控閉環(huán)控制的需要。資金管理是財力集約化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（二）資金預(yù)算管理體系建設(shè)關(guān)鍵點

一是，資金預(yù)算管理體系建設(shè)，要全面梳理資金預(yù)算管理流程。以項目儲備到項目決算的全過程預(yù)算管控為主線，明確不同環(huán)節(jié)、不同部門的職責(zé)及關(guān)鍵控制點，加強業(yè)財融合和部門間協(xié)同聯(lián)動，固化預(yù)算管控流程，確保流程有效銜接。建立公司預(yù)算全過程管控信息通報機制，定期發(fā)布預(yù)算編制、審批發(fā)布、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、考核評價等信息，實現(xiàn)預(yù)算管控信息在預(yù)算工作體系內(nèi)、不同層級、不同專業(yè)間的信息共享。

二是，積極推進資金集約化管理，建設(shè)對標(biāo)聯(lián)動機制、量化分解考核，有效建立資金預(yù)算管理體系。搭建管理平臺，創(chuàng)建各部門協(xié)同聯(lián)動考核機制，推進資金集約化管理。以協(xié)同機制深化應(yīng)用為切入點，圍繞職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五大管理要素，突出職責(zé)引領(lǐng)、制度保障、流程管控、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、考核驅(qū)動的管理思路，建立有效的激勵、約束和管控機制。構(gòu)建預(yù)算調(diào)控機制，加強預(yù)算過程管控。實施現(xiàn)金流量預(yù)算的業(yè)務(wù)融合管控模式，提高公司資金資源配置效率效益。

（三）供電企業(yè)資金預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理體系重視不足。資金預(yù)算管理是企業(yè)管理中重要的工作，供電企業(yè)對于預(yù)算管理體系建設(shè)重視程度不足。很多預(yù)算管理制度沒有建立完全，考核制度執(zhí)行不到位，管理手段落后，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有責(zé)任到人，資金利用率不足，獎懲機制不匹配。很多員工不理解預(yù)算編制和執(zhí)行的意義，認為只是增加工作量?！爸貢嫞p管理”的現(xiàn)象仍然存在。電力企業(yè)管理者和基層財務(wù)工作者需要轉(zhuǎn)變觀念，建立資金預(yù)算管理和內(nèi)控制度，實行精細化管理，推行全面預(yù)算管理。

2.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的重要性認識不足，缺乏科學(xué)性。業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算編制過程中只考慮自身短期需求。預(yù)算編制工作對于管理人員和執(zhí)行人員的素質(zhì)要求較高，需要加大培訓(xùn)，熟悉預(yù)算管理的流程和工作要點。供電企業(yè)預(yù)算編制過程中存在預(yù)算編制不符合企業(yè)發(fā)展要求，預(yù)算科目設(shè)置不合理，預(yù)算金額預(yù)測不準(zhǔn)確，預(yù)算編制沒有考慮時效性和實用性等問題。預(yù)算編制缺乏全面性和規(guī)程，更多是更具業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗判斷，嚴(yán)重影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

3.預(yù)算執(zhí)行分析能力不足。供電企業(yè)大多沒有設(shè)置專門的預(yù)算編制委員會，財務(wù)人員權(quán)威性不足，加之財務(wù)部門對業(yè)務(wù)預(yù)算全鏈條執(zhí)行過程前端操作缺乏足夠的了解，對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況分析，只能簡單處理數(shù)據(jù)結(jié)果，通過業(yè)務(wù)人員反饋信息進行初步分析。預(yù)算執(zhí)行分析仍停留在財務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不緊密，不能深入業(yè)務(wù)實質(zhì)。不能做到實時監(jiān)控、跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。需要將資金預(yù)算管理做深做實，有效管控預(yù)算執(zhí)行情況。大多業(yè)務(wù)部門缺乏長期有效的監(jiān)督、預(yù)警、考核機制；需要落實對不同類別項目，考慮項目在不同業(yè)務(wù)職能部門中反映出的進度差異，預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析與考核缺乏科學(xué)性。

4.資金管理制度不完善。很多供電公司沒有完善的資金管理制度，不重視資金的時間價值。財務(wù)人員對于業(yè)務(wù)實質(zhì)把握不準(zhǔn)確，導(dǎo)致收入和支出預(yù)算預(yù)測有偏差，影響資金使用效率。業(yè)務(wù)部門資金安全監(jiān)管不完善，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管制度，對于預(yù)算管理重要性認識不足，造成支出執(zhí)行數(shù)和預(yù)算偏差較大，影響公司整體資金運營。部分供電公司資金管理制度中，缺乏責(zé)任到人的考核制度，沒有完成資金預(yù)算管理閉環(huán)。

二、資金預(yù)算管理體系建設(shè)路徑

資金預(yù)算管理是在分析企業(yè)資金戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，編制企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算。根據(jù)企業(yè)資金戰(zhàn)略管理愿景和財務(wù)資源，團隊的柔性水平，確定企業(yè)資金預(yù)算編制流程。這是財務(wù)預(yù)算管理有效運作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。把資金戰(zhàn)略預(yù)算作為調(diào)控標(biāo)準(zhǔn)，對資金運行過程和結(jié)果進行有效調(diào)控，這是財務(wù)預(yù)算管理有效運行的關(guān)鍵，也是實施資金風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)。資金運行效率的評價既是資金預(yù)算管理不可或缺的重要內(nèi)容，也是資金戰(zhàn)略風(fēng)險管理循環(huán)的基礎(chǔ)。供電企業(yè)要做好資金管理體系建設(shè)，就要落實預(yù)算管控機制，實現(xiàn)收入和支出動態(tài)平衡，實施執(zhí)行與過程督導(dǎo)“雙控”，建設(shè)預(yù)算全鏈條管理。

（一）健全資金管理制度。將資金預(yù)算管理制度，作為公司內(nèi)控的重要組成，建立科學(xué)系統(tǒng)、符合各供電公司實際情況的資金安全管理制度。制度不僅要包含財務(wù)人員自身業(yè)務(wù)的管理要求，也要包括供電所營業(yè)廳和各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行規(guī)范。明確職責(zé)分工，工作流程，不相容崗位分離，建立預(yù)警機制，完善獎懲制度。加強日常監(jiān)督和內(nèi)部審計，最大程度降低資金安全風(fēng)險。強化資金的集中管控，提升資金利用率。

（二）落實預(yù)算管控機制。根據(jù)時間進度，結(jié)合業(yè)務(wù)實際安排，形成全年資金支付計劃。以全年資金支付計劃為依據(jù)，結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求進行調(diào)整，形成準(zhǔn)確的月度現(xiàn)金流預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理的無縫銜接。以月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)及付款時限要求，制定月度資金支付時間安排計劃表，并下發(fā)各業(yè)務(wù)部門，通過不斷對各種現(xiàn)金流量預(yù)算事項進行研究和動態(tài)調(diào)整，形成“年計劃、月預(yù)算、周調(diào)度、日支付”工作的機制，有效提升資金支付和預(yù)算執(zhí)行進度。同時，打造專業(yè)的預(yù)算管理團隊，自上而下貫徹落實預(yù)算管理制度，財務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同配合，高質(zhì)量完成預(yù)算管理工作。

（三）實現(xiàn)支付與均衡動態(tài)平衡。隨著全年各項業(yè)務(wù)的不斷推進，公司各月資金支付業(yè)務(wù)不同、資金支付類型不同、審批流程不同、資金申請總筆數(shù)也有很大差異，月度資金支付均衡性難以把控。供電公司需要及時制定資金支付日計劃，規(guī)定資金支付的時間序列，并在月中實時監(jiān)控計劃實施情況，根據(jù)具體情況作出動態(tài)調(diào)整，在資金傳遞支付之前，做到每日支付筆數(shù)可控、在控，實現(xiàn)月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行與資金支付均衡性的動態(tài)平衡。實現(xiàn)動態(tài)預(yù)算管控，提升預(yù)算管理科學(xué)性。

（四）實施執(zhí)行與過程督導(dǎo)“雙控”。提高資金預(yù)算安排和執(zhí)行信息的透明度，加深對工程、成本支出的全過程監(jiān)控，依托項目預(yù)算數(shù)據(jù)跟蹤與監(jiān)控平臺，實現(xiàn)月度現(xiàn)金流預(yù)算與年度預(yù)算項目過程督導(dǎo)“雙控”。一是強化預(yù)算執(zhí)行過程督導(dǎo)。財務(wù)于每月填報下月資金計劃前，將項目預(yù)算全鏈條管控系統(tǒng)數(shù)據(jù)發(fā)布給各業(yè)務(wù)部門，按照項目創(chuàng)建、預(yù)算發(fā)布、物資采購、合同簽訂、收發(fā)貨、發(fā)票校驗、資金支付、過賬各個環(huán)節(jié)，逐個項目列示實施進度，督促各部門按期完成資金支付；二是實現(xiàn)月度現(xiàn)金流預(yù)算與成本預(yù)算高效融合，要求月度現(xiàn)金流預(yù)算與預(yù)算時間進度相匹配。著力增強各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制及資金支付的參與力度，在對預(yù)算安排和資金計劃的合理性、支付的可行性、手續(xù)的齊備性進行審核，同時結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)及付款時限要求，制定月度資金支付時間安排計劃表,增強財務(wù)人員對項目預(yù)算管理追蹤性、管控性，有針對性的督促各部門按期完成資金支付。加強預(yù)算的事中控制和事后分析功能，不斷提升預(yù)算管理水平。

（五）建設(shè)預(yù)算全鏈條管理。緊抓“業(yè)務(wù)源頭”，強調(diào)項目預(yù)算全鏈條管控的長效機制。以構(gòu)建項目預(yù)算管控長效機制為出發(fā)點與落腳點，自上而下建立管理制度，強化各基層管理職責(zé)，落實要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，細化管理要求。通過專題交流會和培訓(xùn)班的形式，宣傳資金預(yù)算管控成功案例，學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗。預(yù)算全鏈條管理是以流程與管理為中心，強調(diào)項目執(zhí)行過程的控制和監(jiān)管，加強預(yù)算工作的業(yè)財融合，確保項目全鏈條預(yù)算管控機制正常運行。組織專題會進行預(yù)算流程和規(guī)程培訓(xùn)交流，加強業(yè)財融合，編制操作手冊，為相關(guān)人員有針對性的組織培訓(xùn)和交流會，詳細講解預(yù)算編制和執(zhí)行方案，貫徹考核方案。

（六）建設(shè)預(yù)算管理績效評價體系。貫徹落實項目預(yù)算管理績效評價體系，有效將項目執(zhí)行情況的效果和部門負責(zé)人及相關(guān)責(zé)任人的績效掛鉤。制定有效的激勵和考核制度，并且加強橫向?qū)Ρ群涂v向分析。通過統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行情況，分析業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動執(zhí)行情況、完成情況，提高業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的時效性和均衡性。定期分析業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行有效性，積極發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，定期組織召開項目預(yù)算執(zhí)行推進會，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)部門，掃除項目執(zhí)行的各種障礙，提升執(zhí)行效率。但是，績效考核不是最終目的，是要通過績效評價體系建設(shè)，充分調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性，提升員工對于預(yù)算編制重要性認識水平，進而提升企業(yè)資金預(yù)算管理的。

三、資金預(yù)算管理體系建設(shè)意義

（一）加強資金支付規(guī)范化

資金預(yù)算管理體系建設(shè)可以提升資金利用效率，為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟價值。建立好預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，可以加強資金支付規(guī)范化水平，降低經(jīng)營風(fēng)險。提升資金管理水平和資金價值，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。供電公司資金預(yù)算管理體系建設(shè)以資金安全為核心，以提高管理效率和效益為重點，全面梳理資金管理各項要求，從資金業(yè)務(wù)的源頭入手，提煉關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)業(yè)財融合點，加強在途資金管理。加強在途資金管理，防范電費資金風(fēng)險。強化支付審核，確保資金安全等措施有效實施，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流雙控，切實提升資金管理水平。

資金預(yù)算管理體系建設(shè)可以提升費用報銷效率，提升管理規(guī)范。加強公司報銷管理，明確各項開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審批和報銷手續(xù)，規(guī)范資金支出行為，防范資金風(fēng)險。編制相關(guān)操作手冊，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確報銷要求。突出內(nèi)部控制建設(shè)和業(yè)務(wù)要求，從多個維度規(guī)范費用報銷管理，通過印發(fā)費用報銷手冊，明確費用報銷管理要求。資金預(yù)算管理體系建設(shè)，強化內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)，提高了依法治企水平。

持續(xù)細化資金管控措施，加強和規(guī)范資金收支業(yè)務(wù)管理，防范資金支付風(fēng)險。結(jié)合企業(yè)實際情況，完善資金收支管理工作要求。各部門應(yīng)合理安排年度執(zhí)行預(yù)算和資金支付計劃，均衡安排資金支付。及時準(zhǔn)確上報月度現(xiàn)金流預(yù)算，上報前應(yīng)認真核實下達項目、批復(fù)文件、預(yù)控計劃、合同約定、預(yù)算下達、結(jié)算時間等多項資金支付信息，嚴(yán)肅執(zhí)行各項月度分解預(yù)算，準(zhǔn)確預(yù)測各項收入金額，確保月度現(xiàn)金流預(yù)算編報質(zhì)量和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。加強資金支出預(yù)算管理，每一項支出都要納入年度、月度預(yù)算，沒有列入預(yù)算的不得支出；未納入預(yù)算的資金支出，必須按規(guī)定程序納入預(yù)算后方可辦理。嚴(yán)格執(zhí)行公司通用制度中關(guān)于資金管理、報銷管理、原始憑證管理、會計基礎(chǔ)工作規(guī)范等方面的管理要求，嚴(yán)格資金支出審核，對不符合管理要求和資料嚴(yán)重缺失的財務(wù)不予支付。

（二）提升經(jīng)營診斷水平

供電公司資金預(yù)算管控體系建設(shè)可以完善公司預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、資金運行管理等水平，提升協(xié)同監(jiān)督和管理分析能力，有助于快速調(diào)控公司整體資金、資產(chǎn)狀況，查找業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，簡化工作流程，有效提升公司協(xié)同能力，提升公司運營效率。

通過完善公司預(yù)算、資產(chǎn)、資金運行管理，全方位落實財務(wù)各項制度要求。提升跨部門協(xié)調(diào)配合能力，強化業(yè)財融合。對關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵流程完善管控，強化“事前”統(tǒng)籌管理、“事中”監(jiān)控督辦和“事后”落實考核。實現(xiàn)預(yù)算管理、資金管理、業(yè)務(wù)管理深度融合。落實責(zé)任及考核，形成業(yè)財齊抓共管格局。實現(xiàn)考核過程和結(jié)果并重，優(yōu)化流程績效提煉原則和方法，促進實際操控和考核機制緊密融合，提升考核的科學(xué)性和針對性。

資金預(yù)算管理體系建設(shè)，可以及時了解和分析項目預(yù)算執(zhí)行情況。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行整體進度，項目預(yù)算執(zhí)行進度，確定影響預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，分析滯后原因，協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門，及時解決問題，消除影響預(yù)算執(zhí)行的障礙。明確責(zé)任崗位和人員，及時解決問題，消除影響項目執(zhí)行進度的障礙，提升企業(yè)管理實質(zhì)。

（三）深化業(yè)財融合

通過開展資金預(yù)算管控工作，公司將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程有效融合，管理鏈條由單純的財務(wù)預(yù)算管理延伸至業(yè)務(wù)前端。做深做實預(yù)算管理，全面覆蓋預(yù)算過程，實現(xiàn)全過程閉環(huán)管理，有效規(guī)范項目管理過程。提升業(yè)務(wù)部門的責(zé)任意識，從源頭加強內(nèi)部控制，避免資金無效使用。提升財務(wù)和業(yè)務(wù)的全面融合，加強項目預(yù)算執(zhí)行情況信息共享，提升項目預(yù)算全鏈條管控水平。依托貫徹公司各層級的“縱向”預(yù)算管理體系，積極發(fā)揮“橫向”的部門間協(xié)同效應(yīng)，實行財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動機制，及時發(fā)現(xiàn)問題、認真分析問題，積極解決問題，深化項目預(yù)算管理，切實提升項目預(yù)算執(zhí)行效率。

全程跟蹤關(guān)注業(yè)務(wù)進度，確認責(zé)任主體，協(xié)調(diào)督促業(yè)務(wù)部門、物資公司和廠商各方資源，在合法合規(guī)的前提下，盡早完成項目結(jié)算；合理規(guī)劃項目付款節(jié)點，有效規(guī)劃項目付款節(jié)奏，避免年末集中付款對工作產(chǎn)生較大壓力，影響工作準(zhǔn)確性。加強業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的聯(lián)動。財務(wù)人員要深入了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，建立預(yù)警機制，預(yù)算管理由傳統(tǒng)的“事后響應(yīng)、事后分析”向“事前預(yù)測、事中防控”前移。有利于提升公司預(yù)算管理水平，提高公司管理效率和效益。

持續(xù)深化業(yè)財融合，加強財務(wù)預(yù)算統(tǒng)籌管理。通過采用具有前瞻性、規(guī)劃性、引導(dǎo)性的財務(wù)集約化預(yù)算管控，實現(xiàn)成本費用的統(tǒng)籌平衡，減少費用重復(fù)性支出，避免公司資源浪費，最終實現(xiàn)提升成本費用使用效率的管控目標(biāo)。深入了解業(yè)務(wù)前端需求，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算在成本管控中的統(tǒng)籌作用、前瞻作用和引導(dǎo)作用。持續(xù)深化業(yè)財融合，加深業(yè)財融合，切實加強成本精益化管控。提高業(yè)務(wù)部門全面預(yù)算管理觀念，切實強化預(yù)算管控的支撐及細化作用，實現(xiàn)公司預(yù)算管理從“財務(wù)驅(qū)動型”向“業(yè)務(wù)驅(qū)動型”的根本性轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)項目預(yù)算執(zhí)行管控從“相互推諉”轉(zhuǎn)向“責(zé)任承包”，公司業(yè)務(wù)與財務(wù)進一步融合，增強公司資金預(yù)算管理鏈條的深度與廣度。

（四）提升專項成本預(yù)算管控

完善項目預(yù)算管理體系，落實預(yù)算管控要求，明確工作流程、崗位職責(zé)、管控標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法，提升公司項目預(yù)算管理體系的實用性和有效性，確保管控嚴(yán)格落實。建立項目預(yù)算執(zhí)行承諾制度，明確項目的負責(zé)人，對項目預(yù)算執(zhí)行進行全面統(tǒng)籌的“問責(zé)式管理”，確保項目預(yù)算執(zhí)行到位。加強項目預(yù)算節(jié)點的分解與執(zhí)行，強化各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的責(zé)任落實，有效把控預(yù)算執(zhí)行。

加強專項成本支出審核，提升成本預(yù)算執(zhí)行規(guī)范性。企業(yè)公司財務(wù)資產(chǎn)部改變以往專項成本預(yù)算執(zhí)行過程中的粗放式管理，嚴(yán)格審核專項成本支出手續(xù)，確保支出事項手續(xù)合規(guī)、材料嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｍ瑫r，公司在項目專項成本管理中，融入預(yù)算統(tǒng)籌管理理念，將財務(wù)部門管理視角上升至財務(wù)預(yù)算整體范疇，避免同一支出事項在專項成本與運營性費用兩者間的重復(fù)性支出，提升財務(wù)預(yù)算管理的精益化程度。項目管理和成本費用統(tǒng)籌管理，提升成本使用效率。基層供電公司，財務(wù)預(yù)算在成本費用管理中的統(tǒng)籌作用、引導(dǎo)作用始終未能充分體現(xiàn)，成本管控對公司經(jīng)營效益的提升作用也未能有效凸顯。公司加強成本項目、其他運營費用的統(tǒng)籌管理，以財務(wù)預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃為切入點，以項目實施和費用使用成效為抓手，促進成本費用使用效率和公司經(jīng)營效益的“雙”提升。

堅持專項成本全過程管控，提高成本精益化管控水平。通過加強專項成本支出審核，嚴(yán)格落實部門及崗位職責(zé)，使成本項目支出的規(guī)范性、經(jīng)濟性和實施有效性均得到顯著提升，在有效規(guī)避審計風(fēng)險的同時，切實提升成本精益化管控水平。加強成本費用統(tǒng)籌管理，促進經(jīng)營提質(zhì)增效合理規(guī)劃和統(tǒng)籌安排公司成本預(yù)算，充分體現(xiàn)財務(wù)預(yù)算在成本費用管理中的統(tǒng)籌作用、前瞻作用、引導(dǎo)作用，實現(xiàn)供電公司財務(wù)部門在預(yù)算管理中由“被動執(zhí)行”到“主動籌劃”的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變和提升。

（五）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算編制過程根據(jù)公司整體的經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)置各個部門的工作目標(biāo)。預(yù)算編制的過程使各層級明確自己的任務(wù)，激勵員工發(fā)揮自己的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。預(yù)算制定不管是自上而下或者是自上而下，加強員工之間的信息溝通，促使管理層和基層員工之間的有效溝通，同時加強業(yè)務(wù)部門和財務(wù)人員之間的溝通，減少矛盾，提升工作效率。

關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的考核也是預(yù)算管理中要的環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行情況可以控制各部門之間的經(jīng)濟活動。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有利于員工間的橫向比較和考核，進而激勵員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)趨于一致。在執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)偏差，可以及時糾正。

四、結(jié)語

隨著我國電力市場化改革進程加速，電力行業(yè)逐漸引入了市場化競爭機制。提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和企業(yè)運行效率成為了管理者需要考慮的重要問題。資金預(yù)算管理和內(nèi)控制度的建設(shè)有利于企業(yè)經(jīng)濟效益整體提升，降本增效。資金預(yù)算管理編制是站在公司戰(zhàn)略層面設(shè)置目標(biāo)，站在業(yè)務(wù)不同角度共同完成企業(yè)的管理目標(biāo)。通過事前引導(dǎo)、過程控制和事后反映，加強企業(yè)經(jīng)濟活動控制。有利于企業(yè)整體資源配置，加強各部門之間協(xié)調(diào)溝通，提升企業(yè)工作運行效率?，F(xiàn)階段，供電企業(yè)對于資金預(yù)算管理的認識仍有不足，需要不斷強化資金預(yù)算管理體系建設(shè)，樹立全員參與的理念。在切實提高企業(yè)公司財務(wù)集約化和成本精益化管控水平的同時，促進成本費用使用效率，實現(xiàn)公司經(jīng)營效益的“雙”提升。

文章來源：  《中國集體經(jīng)濟》  http://m.k2057.cn/w/jg/1406.html